國航轉型之痛

| 文·本刊特約記者 劉亮

“國航仍然處在痛苦的轉型過程中。”中國國際航空股份有限公司總裁蔡劍江告訴記者，“國航轉型主要是指，從傳統的點對點模式，轉型為樞紐網絡型的運營模式。”

國航的轉型過程頗為漫長，而且煎熬。事實上，2004年國航上市前后，就提出要轉型成為樞紐網絡化的航空公司，并實現國際化，然而數年過去了，國航仍然在轉型之路上。

中國國航2012半年報披露，公司上半年實現利潤總額為15.03億元，同比下降72.80%；歸屬于上市公司股東凈利潤為10.62億元，同比下降73.87%。國航將利潤大幅度下降，歸咎于行業低迷、航油價格上升及匯兌損失等因素。但據一位接近國航的人士介紹，今年上半年，國航增加了對國際市場運力投入，也是國航利潤下滑的原因之一。

“開拓國際市場是一把‘雙刃劍’，受歐債危機等因素影響，目前國際航線的盈利情況并不理想。在這種情況下，增加運力，會增加虧損。這導致今年上半年，在三大航當中，國航的利潤下降幅度最大。”這位人士說，“今年上半年，國航國內航線的盈利情況，整體上好于國際航線，下半年國航不會再增加國際航線的運力投放，轉而會增加國內市場的投放，估計國內市場運力同比會增長10%左右，但這屬于短期行為，目的是使全年的財報更好看一些。”

這位人士介紹，國航在國內的樞紐及航線網絡質量方面，要優于其他國內航空公司。在既定的轉型目標面前，國航經常有加快開拓國際市場，構建國際航線網絡的沖動，急于成為超級承運人，但由于開拓國際市場的能力偏弱，再加上國際航線不景氣，國航又缺乏構建國際航線網絡的整體思路和執行意志，容易出現進退失據的情況。

樞紐建設存在差距

現在的中國國航是在2002年，由中國國際航空公司與中航集團、西南航空聯合重組后成立的。據國航的一位副總裁介紹，當時國航面臨三個方面問題：機構不健全，職能缺失；資源交叉、分散；樞紐網絡化的運行系統不健全。

整個云工作流引擎架構基于云計算平臺開發部署，并由微服務、容器和BPM(Business Process Management)等若干技術組件構成,其中:微服務分解BPM應用系統，將應用與引擎微服務化;容器采用Docker技術實現微服務鏡像化;BPM組件實現BPM建模、執行、管理和監控等功能，這些功能必須基于“用戶權限隔離”底層機制，實現BPM云引擎多租戶隔離和交互要求。

其后，國航在進行內部整合資源、建立統一的管理體系的同時，也開展了樞紐網絡化建設。

“國際上最具競爭實力的航企，如漢莎航空、法荷航、美聯航，都是樞紐網絡型航空企業。這樣的運輸組織方式，能夠提高運營效率，更好地為旅客服務。”中信證券交通運輸行業分析師蘇寶亮告訴記者，“一家航空企業，如果航點太少，航線成不了網絡，并達到一定的網絡密度，就無法獲得網絡化所帶來的收益。很多中國航空企業，是近年來才真正認識到構建樞紐和形成航線網絡化的重要性。”

國航已經開辟了197條國內航線，其中連接國內30個主要城市的30條航線的航班，每天吸引了大量商務人士乘坐出行，這是國航利潤的主要來源。

事實上，南航和東航也正立足于各自的樞紐機場，開展網絡樞紐化建設。但國航占據了國內最有價值的航空樞紐——北京樞紐，目前國航擁有首都機場50%左右的航班時刻。到2010年，國航基本上在首都機場建成了4個航班波，也就是2個進港波之后分別跟2個出港波，以方便客人到達之后中轉換乘。

不過，在蘇寶亮看來，首都機場的樞紐建設，還有不規范之處。例如，首都機場早晨的進出港航班就缺乏銜接，早晨飛國際的航班，無法獲得當天國內航班的支持。而芝加哥機場、法蘭克福機場、戴高樂機場等世界繁忙樞紐機場，都建設起了6個航班波，首都機場的運營效率顯然還無法和這些機場相比。

另外，乘客到北京首都機場完成國內國際換乘，至少需要2個小時；而在韓國仁川機場、新加坡機場等中國周邊的樞紐機場，完成中轉換乘僅需要半個小時，所以大韓航空和韓亞航空正在利用第6航權，將中國旅客，從中國的接近30個城市，源源不斷地輸送到仁川，然后迅速地中轉到歐美國家。對國內的航空企業，構成巨大威脅。

蔡劍江在此前接受記者采訪時也曾抱怨，“中國的邊防海關管理得比較嚴，韓國、新加坡等國和香港地區的航空樞紐，都已經實現多天免簽證，行李直掛。而在北京首都機場，從國外回來，必須拉著行李，再去轉乘國內航班，首都機場的中轉換乘條件，是第二等的。”

在國航的推動下，今年9月中旬，北京出入境檢驗檢疫局、首都機場和中國國航簽署合作協議，開始試運行從德國法蘭克福、意大利米蘭、瑞典斯德哥爾摩三個城市經北京首都機場中轉的行李直掛服務，同期北京警方還針對外籍人士，推出72小時免簽政策。這些措施，將推動北京樞紐建設。但顯然，國航還有必要繼續花精力，推動更多航線，在北京中轉時，實現行李直掛等更便捷服務。

國際航線網絡短板

在國航轉型的過程中，構建國際航線網絡也是其短板。

前述接近國航的人士評價，“國航飛國際的航線，雖然在國內航空公司中相對較好，但也存在兩大弊病：第一，相對于漢莎、美聯航等，國航在國外的航點太少了，難以形成網絡。國航的主要國際航點有二十個左右，但漢莎有五六十個，差距很大。第二，國航的服務和運行效率，競爭不過優秀的國外航空公司。這里所指的服務是包括產品設計、購票、登機、客艙服務、轉機、行李轉運等全流程服務。”

“國航在北京到法蘭克福航線，能保證每天2班，形成了市場的控制力，占據這個市場份額的50%，但國航這樣的黃金干線太少了。由于服務和運行效率競爭不過外資航空公司，對于很多從北京始發的國際長航線，國航也缺乏控制力，屬于‘靠天吃飯’。”

在這位人士看來，國航仍然缺乏開拓國際市場的堅定意志。

在國航成立之初，中國飛國際的航線幾乎都在國航手里。到2002年，國航實現3家重組的時候，國航國際和國內的運力投放比例大致為7：3。由于國際航線無法實現盈利，其后國航壓縮了國際長航線的運力投放。來自國航的資料顯示，“十一五”時期，國航引進的飛機，以窄體客機為主，目的是為了爭奪國內和中國周邊航空市場。

蔡劍江告訴記者，國航目前采取的是國際國內航線并舉、相互支撐的發展戰略。截至今年上半年，國航的運力投放，國際占55%，國內占45%，這個比例會進行調整。從長遠看，國際航線仍然有市場機會。

事實上，進入“十一五”末期，國航也開始注重引進適合國際長航線飛行的寬體客機，試圖在“十二五”期間，重新實現國際航線的擴張。但前述接近國航的人士介紹，沒有看到國航拿出拓展國際市場扎實有效的執行計劃、思路，所以難免容易出現反復。

與國航不同，東航的發展戰略非常實際，基于對歐美經濟的謹慎和對中國民航市場的樂觀，東航選擇了“攻國內守國際”的策略，不再對國外市場抱有過高的預期，而是重點開拓國內市場。去年年底，東航宣布放棄引進多架遠程寬體飛機，而改為引進單通道中短程客機，以實現其戰略。

南航在樞紐建設和國際航線網絡方面，近年來取得了較多進步。2005年，南航提出了建設國際化規模網絡型航空公司的戰略轉型目標，一方面是打造廣州樞紐，另一方面持續投入飛澳大利亞的航線。2010年，經廣州中轉到澳新的旅客達14.8萬，2011年便增長到34.3萬。2009年，南航又利用第6航權，開辟了澳大利亞經廣州樞紐中轉至歐洲的航線，被稱為“廣州之路”。

從基礎抓起

與東航、南航相比，國航仍然具有多方面的優勢，例如，北京樞紐的優勢、成本領先優勢等。

蔡劍江介紹，在國內航企中，國航擁有更多的國際航線。與國內航線相比，飛國際航線需要繳納的稅費較少，再加上國航持續采用優化機隊、優選航路等措施，節約開支，形成了國航的成本領先優勢。

安信證券則在它的一份報告中指出，國航的運營成本，除2008年由于航油價格劇烈波動，導致運營成本偏離正常值外，其余年份均保持在0.5元/客公里（ASK）左右，東航和南航的單位運營成本則在0.6元左右。

不過，在前述接近國航的人士看來，正是基于這些優勢，國航近兩年在提升服務質量和提升運營效率方面，在轉型成為樞紐網絡型公司，沒能取得多少進步。相比較而言，近幾年，東航、南航的工作，做得更為扎實。

“國航曾花6.8億美元，改善頭等艙和商務艙設施，兩艙硬件水平不比漢莎和法荷航差，但在相同航線上，國航的兩艙客座率和收益仍然不如漢莎等航空公司，這說明國航在服務、品牌建設等方面，仍然存在欠缺。”蘇寶亮也告訴記者。

在蘇寶亮看來，國航要想實現轉型升級，還是應該從基礎做起，提升品牌實力。“國航對標的是德國漢莎航空。漢莎航空為什么受到顧客青睞，它背后有軟實力和硬實力做支撐，硬實力包括硬件設施建設、信息系統建設，運營組織效率，軟實力則包括文化、語言、基礎運營管理的情況。”

前述接近國航的人士也認為，目前國航在國外市場，缺乏品牌知名度，缺乏營銷能力，所以銷售上不去。他建議，國航需要進一步提高北京樞紐的運營效率，做好中轉連接；提高員工的積極性；提升統籌協調能力，避免大企業病。同時，國航必須穩步推進轉型升級工作，先提升服務和效率，然后再去開拓國際航線網絡，這樣才能夠扎實有效，而不會隨市場波動，出現較大反復。

名詞解釋：第六航權——橋梁權

某國或地區的航空公司在境外兩國或地區間載運客貨且中經其登記國或地區的權利。例如：倫敦―北京―漢城，國航將源自英國的旅客運經北京后再運到韓國。