電力勘測設計企業總承包業務發展方向

蔵建敏

(華北電力設計院工程有限公司，北京 100120)

1 力勘測設計企業總承包業務現狀

1.1 工程總承包已逐漸成為電力設計行業新的業務主體

自1987年4月，國家計委、財政部、建設銀行、國家物資總局聯合頒發了《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》(計設[1987]619號)，對設計單位開展工程總承包指明了道路，電力行業工程總承包模式逐漸受到業主青睞，許多電力勘測設計企業積極向國際工程公司方向轉換、嘗試和拓展工程總承包業務。工程總承包正在成為電力勘測設計院重要的收入來源，不少設計單位已把工程總承包作為新的支柱產業來發展。

目前，我國電力工程總承包項目日趨大型化，從中小型項目機組容量只有50MW實現了向機組容量1000MW 級大型項目的突破。部分大型電力勘測設計企業不但在國內承擔了不少EPC總承包項目，在國外部分地區也占領一定的市場份額。

以華北電力設計院工程有限公司為例，繼1998年完成從設計院向工程公司轉制以后，為適應市場需要及公司發展要求，以創建一流國際型工程公司為目標，積極拓展業務范圍，在以設計為主業的基礎上，重點拓展工程項目總承包和工程項目管理業務，國內市場和國際市場業務范圍不斷擴大。近10年先后承擔國內外總承包任務20余項，合同總金額約200多億元，國內電力行業總承包占有率達到19%。

從2002年以來，公司連年列全國勘察設計企業綜合實力百強排名，多次被國際權威雜志ENR評入中國承包商及工程設計企業雙60強，并被ENR評為中國最具成長性的工程設計企業。

為了實現“創建一流國際型工程公司“的目標，基于對未來企業外部形勢和自身優勢的分析，公司明確了分階段戰略目標，即到2012年，企業年營業收入達到50億元人民幣，進入世界知名工程公司排名榜行列，到2020年，企業年營業收入達到80-100億元人民幣，站在世界知名工程公司排行榜中游。

1.2 目前電力工程總承包管理模式及存在的主要問題

目前國內電力工程項目管理模式的主流仍然是業主自行管理，主要體現在國內五大發電集團，但不少電力系統外的企業如神華集團、中煤集團及煤化工、鋼鐵等領域內的企業，其項目采取了EPC(Engineering procurement construction)總承包管理、EPCM(Engineering Procurement Construction Management)項目管理等管理模式，這些管理模式的出現是國內工程承包方式與國際接軌的一種實質性表現。

公司近10年已完成的國內外總承包任務20余項中主要采用的是EPC(Engineering procurement construction)總承包管理模式和EPCM(Engineering Procurement Construction Management)項目管理模式，其中90%的項目采用的是EPC總承包管理模式，10%采用的是EPCM總承包管理模式。

EPC(Engineering procurement construction)總承包管理模式已成為電力勘測設計企業主要采用的工程管理模式。

以設計為龍頭的EPC總承包，可以解決設計、采購、施工等環節中存在的突出矛盾。在EPC總承包項目管理中將采購納入設計程序，在進行設計工作的同時，也開展了采購工作；設計工作結束時，采買工作也基本結束。由此，縮短采購周期，提高采購質量，節省投資費用。在工程施工建設的實施階段，利用自身的技術優勢和管理優勢，將專業的施工工作通過透明、公平的招標分包給專業承包商實施，確保了工程質量，同時避免了工程中的浪費。在工程的試車及竣工方面，對項目的整體系統的熟悉和強大的技術勢力順利實施試車工作及工程竣工移交。

在目前國內火電工程EPC總承包項目中，其存在最大的問題是不可避免重復繳納流轉稅中的增值稅，一般承包商在簽訂總承包合同時直接約定了工程總價款包括設備費、建安費及其它費用，這就會涉及流轉稅中的增值稅和營業稅。

我國現行稅制體系下，與EPC總承包模式有關的增值稅和營業稅的征收規定如下：

(1)增值稅。《增值稅暫行條例》規定，納稅人按照銷售貨物的銷項稅額和購進貨物的進項稅額的差額繳納增值稅。按照此規定，總承包商按照購買分包商設備和材料取得的增值稅進項稅票列明的稅額確認進項稅額，按照給業主開具的增值稅發票列明的稅額確認銷項稅額，兩者的差額就是應交的增值稅額。

(2)營業稅。《營業稅暫行條例》規定，建筑業工程實行總承包、分包方式的，總承包人按照總包金額扣除分包金額后的差額繳納營業稅。按照此規定，總承包商可以按照建筑安裝的總包金額扣除分包金額后的余額繳納營業稅金及附加稅費。

這里主要涉及的是設備、材料增值稅。一般在火電廠EPC總承包合同價中，情況70%的合同價款是設備及主要材料費。為避免企業涉稅風險，應該嚴格按照設備、材料費略大于設備、材料分包金額來投標報價和簽訂合同。從業主控制工程費用上來說，無形中直接增加了費用支出。

1.3 EPsCm總承包管理模式悄然興起

在火電工程中采用EPC總承包管理模式走在前列的神華某公司是以火力發電建設為主的企業，從2003年起就開始探索EPC總承包管理模式在火電工程中的應用，取得了豐碩的成果，積累了一些經驗。但在2010年由我公司承建的該公司“2×350MW 熱電項目EPC總承包工程”實施時，其管理模式在傳統的EPC總承包管理模式中有所變化，主要是在確定由分包商來完成的建筑工程、安裝工程、調試、設備監造、設備材料代保管等的費用時由業主主導和承包商配合共同招標確定。并將該費用納入總承包合同價中而不是由承包商根據市場自行單獨報價。其主要目的是為了控制工程費用，且有效避免了因承包商追求自身利益而壓低分包商的價格，造成在項目實施中引發的諸多問題。這種方式形成的管理模式為EPCm(Engineering + Procurement + Construction Management)。目前，由該公司投資建設的電力工程項目均采用的該種模式。

該模式與EPC總承包管理模式同樣存在不可避免承包商重復繳納流轉稅中的增值稅的問題，因此，目前該公司正在研究和嘗試EPsCm(Engineering + Procurement Service +Construction Management)總承包管理模式，即設計、采購服務和施工管理。也就是就是業主把EPC總承包里面的設備采購和建安分包的招標和定標工作拿出來和EPC承包商一起確定，并將其簽訂的合同轉移給EPC承包商負責，其最大的優點是業主可根據自己的需求有效的控制設備、材料的質量和工程費用。也許在今后由神華投資建設的電力工程項目會廣泛采用EPsCm總承包管理模式。

但這種模式也許會直接影響EPC承包商的積極性。

2 電力勘測設計企業總承包業務發展方向

2.1 電力市場發展動態

電力工業“十二五”規劃中明確指出“優化發展煤電”，推行煤電一體化開發，重點建設16個煤電基地。“十二五”期間全國規劃煤電開工規模3億千瓦。

在國際電力市場中非洲大陸擁有豐富的水力、石油、天然氣、煤以及地熱資源，可供挖掘的市場潛力巨大。近年來，由于印度電力推行私有化，但私人和外國投資沒有達到設計的目標，故印度電力市場基本呈現缺電狀態。越南革新開放以來，電力工業迅速發展，已成為國民經濟的支柱產業。印尼電力短缺情況十分突出，電力市場需求旺盛。

從上述資料可以看出。在市場經濟全球化背景下，國內、國際電力工業發展迅速為中國電力勘測設計企業總承包業務發展提供了廣闊的市場前景。

在推進煤電一體項目發展上，神華集團走在前列，尤其是在EPC總承包管理模式創新上，在下階段有可能實行EPsCm(Engineering +Procurement Service + Construction Management)總承包管理模式，該模式可有效的發揮電力勘測設計企業的管理優勢，控制項目投資，有效避免重復繳納流轉稅中的增值稅。但該模式與具有高層次水平國際工程公司的工程管理模式有較大出入。

2.2 PMC 總承包模式更適合電力勘測設計企業開展總承包業務

許多電力勘測設計企業都規劃了本企業的長期發展戰略目標，從公開的資料看，中南電力設計院和西北電力設計院等大型電力勘測設計企業將中長期發展戰略目標確定為“創建國際型工程公司”。

我公司以創建“極具價值創造力的國際型工程公司”為企業愿景。經過十余年的努力，公司在創建國際型工程公司的道路上取得較好成績，實現了企業跨越式發展。

隨著中國加入國際市場的步伐不斷加快，國際工程項目管理模式也發生了極大的變化，對于國際型的工程公司就必須掌握國際通行的工程管理模式。PMC 總承包管理模式正是當今全球經濟市場一體化背景下產生的具有很大潛力的新型管理模式，掌握了先進的管理模式和管理理念，企業可以在激烈的市場競爭中占據優勢。

PMC(Project Management Contractor)項目管理承包商，即由業主聘請管理承包商代表業主對項目進行全面的，全過程的集成化管理，包括進行工程的總體規劃、項目定義，并對設計、采購、施工進行全面管理。

PMC管理模式分成兩個階段來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執行階段。在項目定義階段，PMC要負責組織完成初步設計和技術設計，提出一定的合理化建議；根據有關標準、類似項目的成本資料與經驗做出投資預算作為工程造價控制的依據，代表業主或協助業主進行項目融資。

在執行階段，PMC在業主的委托管理合同授權下，進行全部項目的管理協調工作，直到項目完成。由此可以看出，PMC項目管理企業應具備相應的工程設計資質，管理人才和經驗。作為電力勘測設計企業應積極引導業主走向具有高層次的PMC工程管理模式。

PMC管理模式在報酬系統設計、提高項目凈現值、項目融資及項目風險防范等方面適應了目前大型工程多項目、高融資、低風險的要求。特別是在報酬系統設計上體現了風險共擔，利益共享的原則。業主與PMC承包商簽訂合同多采用“成本+酬金”的形式。把業主和管理承包商融為一體，共同承擔項目建設風險，真正把管理承包商的收益建立在業主的成功之上。其次，PMC承包商在提高項目凈現值中創信譽、創品牌。表一列出了不同模式總承包對比表。

表1 不同模式總承包對比表

電力勘測設計企業采用PMC模式的優勢主要有：

(1)有助于項目建設周期整體項目管理水平，確保項目建設成功。

電力勘測設計企業根據自身的優勢，對建設項目前期策劃，對項目實施的進度、費用、質量、資源、風險、安全等建設全過程實行動態、量化管理及有效的控制，有利于達到最佳投資效益，最大限度滿足業主期待的目標。

(2)通過項目設計的不斷優化，使項目全周期成本最低。

電力勘測設計企業運用自身的技術優勢，充分發揮設計在建設過程中的主導地位，對整個項目進行全方位的技術經濟比較，遵循“技術先進、安全高效、經濟合理、低碳環保、和諧發展”的原則，對整個設計不斷進行優化，是整個項目達到綜合效益最大化。

(3)有利于節約項目投資

業主在和PMC承包商簽訂合同時，都有節約的工程項目投資應給予PMC承包商相應比例的獎勵的規定。因此PMC承包商從設計開始就會全面介入進行項目管理，以達到節約投資的目的。

3 電力勘測設計企業總承包業務發展對策

根據上述電力勘測設計企業總承包業務發展現狀及總承包管理模式發展動態，隨著電力勘測設計企業的實力不斷增強，為了適應全球市場變化，適應工程總承包業務的開展，電力勘測設計企業要從戰略上提升總承包管理能力，實現企業戰略目標。

3.1 建立適應于電力工程總承包業務的組織機構

目前，我國大多電力勘測設計企業總承包業務沒有專業化的管理機構，其本上都是矩陣式的項目管理模式，在企業里設立一個二級部門-總承包管理部。雖然矩陣式的項目管理模式是一種比較符合其企業內部管理需要的組織形式，但對創建大型國際型工程公司來說還遠遠不夠。

以我公司為例，為適應工程公司實施國內外總承包業務和項目管理的需要，公司組建了工程建設事業部、國際事業部，其組織機構采取了事業部結構。

事業部式結構最大的優勢是：能適應不穩定環境所帶來的高速變化，追求的是將注意力瞄準客戶、市場、產品和技術，并有具體量化指標加以衡量。在事業部內，每種產品是一個獨立的分部，顧客能夠與確切的分部聯系并獲得滿意，部門間協調良好。由于按照產品、服務或地域劃分事業部，因而各事業部能確切地判斷做那些事情是客戶需要的，其產品/服務能更好的滿足客戶需求。

3.2 建立完善的項目管理體系

為滿足總承包工作需要，加強內部管理，我公司制定了一系列規章制度和管理辦法，建立完善的質量、環境、職業健康安全管理體系和項目管理體系，將總承包和項目管理業務全部納入公司管理體系。新編、修編《突發事件總體應急預案》等7 個應急預案，編制完成《國內總承包工程HSE 管理方案》以及200項現場作業文件。每年結合國際工程要求和國內總承包業務開展需要，對制度體系進行修改完善，以其使項目管理體系更加符合實際情況。

3.3 強化人力資源管理，多渠道培養人才

人力資源是企業實現可持續發展第一資源，人力資源的加速積累是可持續發展的先導。專業、高效的人才團隊是公司賴以發展的基石。

公司根據國際型工程公司的需要，實施多層次、全方位開發人力資源的人才戰略，結合企業資質的需要，通過多種形式，開展不同層次的項目管理培訓。特別為加快國際型項目管理人才培養，先后舉辦了七期國際項目經理(個級別項目管理專家)培訓班。截止2012年，公司已擁有國家注冊執業資格的一級注冊建筑師、一級注冊結構工程師、注冊咨詢工程師(投資)等擁有注冊執業資格者347人項，6人取得PMP美國項目管理師的資格認證，138人通過IPMP國際項目經理資格認證。為工程公司的發展、總承包項目的實施提供了強有力的人才保障。

在積極培養內部職工的同時，建立市場化人才管理，不拘一格引進社會項目管理人才，公司先后引進施工管理專家多名，充實了工程管理力量。

3.4 提升管理技術和手段

提升工程總承包管理技術。通過加快信息化建設, 加強工程管理信息平臺, 充分發揮計算機輔助設計和管理系統的能力提高工程總承包項目管理水平。

公司工程管理集成系統基于美國項目管理學會PMI提出的PMBOK項目管理的知識體系進行設計，系統覆蓋了項目管理的9大知識領域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理，圍繞時間管理展開，建立了以計劃為龍頭的項目管理體系，其中通過集成管理、范圍管理、時間管理和溝通管理實現的運籌協調是公司項目管理的核心要素。

該系統為公司具有自主知識產權的工程管理集成系統，并通過多個項目的實際應用，取了良好的效果，完整覆蓋了工程項目總承包的全生命周期的各個部分。

3.5 提高融資能力，增強企業競爭能力

在國際市場上, 承包商的融資能力已經成為能否贏得工程項目的重要因素之一，電力勘測設計企業應加強與銀行、證券等金融機構的交流合作, 獲取與工程總承包相適應的融資保函資格, 充分利用國際上通行的融資手段，獲取低成本、低利率的外部資金，加快提升適應工程總承包的融資能力。

公司正在研究融資渠道和方式，初步建立和培育了適合公司的融資體系，做好基于總承包工程大規模融資的分析和預測，加大綜合授信業務。

4 結語

PMC(Project Management Contractor)項目管理承包管理模式是當今國際市場上最具有潛力的管理模式，也是我們電力勘測設計企業在進入國際電力工程總承包領域內必須掌握的管理模式，也只有掌握了先進的管理模式、管理理念和管理方法，才能在市場競爭中占領一席之地。

[1]李雪淋，等.工程項目管理總承包(PMC)模式的經濟學思考[J].工業技術經濟，2007，(5).