集團資金管理模式的探索與研究

重慶兩江新區置業發展有限公司 鄭平

近段時間以來,我國大部分集團為了響應集團資金管理模式新一輪的改革浪潮，投入大量精力對集團內部資金陳舊落后的管理手段實行全面的改革,從傳統粗略式的資金管理模式轉變成為適應我國經濟高速發展要求的經濟節約型集團資金管理模式,及時準確地分析集團內部的資金分布流量、存量及流向,為集團未來的發展戰略提供有效的財務數據。

一、我國集團資金管理存在的問題

(一)資金的利用效率低

在社會經濟不斷發展的前提下，政府一直鼓勵集團節約資金，提倡集團在開展生產經營活動的時侯把資金管理當做集團的核心部分，從而使資金發揮其最大的作用。雖然大部分集團都制定了預算及各項其他的費用開支計劃等資金管理方式，但是在使用資金的時候卻沒有按照計劃或預算控制不必要的費用開支，資金的預算或計劃的執行性很差，有些資金的計劃與預算完全與實際實況脫節，沒有根據集團的實際情況制定。集團的資金管理盲目且雜亂無章，嚴重影響了集團資金的有序周轉。集團規模不斷擴大的同時導致集團內部的資金管理矛盾愈演愈烈。沒有經過慎重思考就隨意進行投資導致集團資金超出預算范圍，致使集團可周轉資金嚴重沉淀，利用價值低下。

(二)對資金管理的監督調控，考核制度不夠完善

在我國現有的集團中，最高管理層對集團整個資金運轉的過程沒有給予高度的重視。資金周轉中的很多環節都存在著監督力度不夠的問題，集團即使組建了監督部門，并且制定了相關的監督制度，但是監督者及最高管理者并沒有及時確切的掌握集團的資金周轉及監督情況，沒有核實集團資金流動信息和方式的準確合理性，對資金的控制管理力度低，考核監督審查的過程制度十分粗糙，使集團資金存在的各種風險日益增高。

(三)信息的準確率嚴重低下

在集團的日常生產運營中，由于各方面管理不當的原因，使資金的會計核算結果與真實數據大有出入，財務報表信息失真，甚至與集團實際生產經營情況完全不同。一系列準確率嚴重低下的資金管理信息沒有起到為集團發展做出相關決策時提供強有力的數據支持作用。集團資金信息的失真情況，不僅會對集團制定科學的發展決策產生影響，還會直接影響國家及政府對集團的宏觀管理與監督政策的順利進行。

(四)資金的使用沒有按照預期計劃執行

在之前的資金管理模式中，資金管理主要的部分是對已支出費用的核算，是集團已經開展的生產經營活動的支出費用的直接反應形式。我國社會經濟不斷發展，決策者及管理者沒有做到及時了解并分析集團資金的支出流向、利潤收益等各方面，建立并健全符合集團發展的預算管理措施，使其成為集團資金使用問題所依據的規章制度，并確保在實際運行中嚴格按照預算的計劃落實。

(五)管理模式過于陳舊落后

大部分集團沒有組建專業的會計電算化或網絡信息化財務管理體系，集團或出資人無法在第一時間了解到全面詳細的財務動態，獲取集團資金信息的手段滯后，對資金的管理效率及效果都十分低下。主要管理者只注重集團整體的利潤指標，而忽視了對資金情況的監管和控制。這些原因不僅導致集團在生產經營過程中損失了大量資金，而且由于管理者沒有對資金情況進行系統的分析而導致決策上的嚴重失誤。

二、改善集團資金管理模式的必要性

一個或多個大型企業是集團的核心組成部分，組成集團的若干個企業及單位以各自擁有的不同產品技術，管理流程，產權連結及成套契約等作為為紐帶使其連結為一體。集團是由以母子公司為主體，多法人多層次結構組成的經濟聯合體。集團包含著多個依法進行登記注冊，并獲得法人資格的企業組成，其結構的復雜性讓集團資金管理陷入嚴峻的挑戰中。集團資金管理實際上就是對集團自身的資金運作、資金流、資金調度、資金結算等資金問題進行全面系統化的科學管理，資金管理是財務管理的具體擴展和延伸。只有不斷強化集團資金管理的可持續性，才能讓集團從根本上成為一個完整的個體，走上持續穩定，健康和諧發展的道路。當前形勢下我國集團的組成結構多樣化，層次復雜且管理范圍大，完善并強化資金管理模式，控制資金在集團經營過程中的循環可以實現降低集團財務風險，提高資金使用價值的目標，所以改善集團資金管理模式是時代經濟發展的必然要求。集團管理者作為整個集團戰略目標的制定與指揮者，必須意識到當今集團要以資金管理為核心，不斷追求資金管理的突破口，環繞資金管理這個集團的主要管理部分，不斷加大對資金的管理及對集團進行生產經營活動各個環節產生的資金問題的控制力度，讓集團有限的資金資源使用在最需要的地方，使集團資金實現價值最大化，以此為集團爭取競爭中的有利地位。

三、我國集團資金管理的模式

(一)集團資金管理的戰略目標

通過對集團生產經營中一系列活動的資金支出及運作方式進行有效的監控,及時發現并改善資金管理中潛在問題，制定科學合理的資金預算計劃，并確保在集團運行過程嚴格執行，不斷提升集團的市場競爭力，實現資金集中、費用降低、科學監控及效率提高的戰略管理目標。

(二)集團資金結算中心管理模式

我國各個集團由于組織結構、集團控制力度及管理要求等不同因素導致其選擇使用的資金管理方式存在很大差異性。集團資金結算中心管理模式依據集團內部資金管理及控制的潛在需求在成立,是專門負責辦理集團資金融通及結算,提升資金價值的使用效率,降低集團投入成本的組織機構。集團資金結算中心管理模式的長遠目的是為集團的未來整體的發展規劃服務。集團資金結算中心的主要作用包括加強集團內部資金的調控、監控風險及防范措施，降低貸款的頻率,減少財務支出費用，提升集團信用信貸等級,為集團管理者的決策提供確切的資金信息依據。資金結算中心管理模式的構成包括資金調撥、帳戶管理、資金結算、投資管理、集中收付和貸款管理六個模塊,并與預算管理、后臺財務管理有機結合。對資金管理要求不是很高的集團比較適合使用資金結算中心管理模式。

(三)集團資金財務公司管理模式

財務公司是集團設立由中國人民銀行批準運行的金融組織機構,不屬于銀行中的任何一種。財務公司的宗旨是提供中期及長期的金融服務,以集團內部及其歸屬單位為服務對象，服務內容包括專業化的金融服務及相關資金的結算。財務公司在不斷發展的模式中其服務內容已經發生了很大的改變，現在集團的財務公司不僅是提供單一服務性的組織，而是轉變成了贏利性的組織。財務公司的服務領域不僅包括以往的結算業務，而且逐漸往股權、擔保、證券、票據、租賃等其他業務領域發展，財務公司成為集團產業鏈中最高的組織形式。對資金戰略集中控制要求不高的集團比較適合使用資金財務公司管理這種模式

(四)集團資金收支兩條線管理模式

在集團的組織構成中,資金管理部門是獨立劃分出來的，直接對集團最高管理層負責，與其他部門的管理模式有很大區別。風險防范能力強及監管力度范圍大是集團資金收支兩條線管理模式的主要特點，它的基本內容包括:信用管理、資金監控、決策支持、資金籌集和資金計劃等職能。若大型集團既定的目標數量較多，可以優先選擇資金收支兩條線這種結構比較復雜的管理模式。

四、結束語

我國集團的發展前景及現在所擁有的管理能力要求各集團根據自身情況的差異性采取合理科學的管理模式對其資金進行有效的管理。集團通過組建專業的資金管理組織實現對財務情況的監督管理和控制不論選擇使用哪以種資金管理模式,都應以集團內部成立的專職資金管理組織機構做為其核心開展一系列監管措施。資金管理機構主要對集團監管所有的資金流動情況,并對其進行運作及分析，因而，適合的資金管理模式對集團的發展具有重大意義。對集團的資金管理模式進行細致科學的分析研究,是為了更好的實現集團資金價值最大化，財務管理效率最高化的戰略目標。我國大型集團應該在原有的財務管理經驗基礎上，對資金的管理模式上進行不斷的升級和優化。

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