辱虐管理一定會導致員工沉默嗎?——以領導成員交換作為調節變量的實證研究

嚴 丹

(廣東商學院公共管理學院，廣東 廣州 510320)

古語有云:訥于言而敏于行、沉默是金，這被很多人視為為人處世的金科玉律。但今天的企業更多的要求員工勇于承擔責任。沉默一方面會影響到組織的最佳決策，同時也會讓員工喪失工作積極性，產生工作倦怠等消極情緒。既然沉默行為對組織和個人都會產生不利影響，那么到底哪些因素會導致員工沉默?現有研究認為領導是造成員工沉默的重要原因之一［1］，尤其是負性領導行為中的辱虐管理會對員工的心理和行為均產生消極影響?；诖耍袑W者就兩者之間的關系進行了研究［2］［3］，認為來自上級的辱虐管理會導致員工建言行為的減少。但辱虐管理是否一定會導致沉默呢?段錦云(2011)指出建言和沉默不是對立相反的兩極，兩者有著完全不同的前因變量和發生機制［4］。因此，本文將領導成員交換這一反映“圈子”文化的變量作為調節變量，探討其在辱虐管理和沉默行為關系中的作用。

一、理論背景和研究假設

(一)沉默行為與辱虐管理

沉默行為的概念由Morrison和Milliken于2000年正式提出，并把它定義為員工對組織可能存在的問題保留個人觀點的行為［1］。鄭曉濤(2008)在中國背景下對沉默行為的結構進行了研究，按照沉默不同的動機將其分為漠視性沉默行為、默許性沉默行為和防御性沉默行為，漠視性沉默行為是中國文化背景下特有的［5］。本文采用的是鄭曉濤的三維模型。

Tepper B．J．(2000)首次提出辱虐管理的概念并將其定義為下屬感覺到的管理者持續表現出來的懷有敵意的言語和非言語行為，其中不包括身體類接觸行為［6］，其實質是上級對下級的一種長期的、情緒和心理上的非善意對待［3］。作為負面領導行為的一種，辱虐管理概念提出至今被廣泛地運用于組織研究中。國內學者也指出辱虐管理對建言行為有負向影響。吳維庫等(2012)認為辱虐管理是導致員工在工作中保持沉默的重要原因之一，研究結果表明辱虐管理會削弱員工的心理安全感，繼而影響員工建言行為，同時辱虐管理對心理安全感知的削弱作用還受到員工不確定性規避特質的影響［3］。嚴丹等(2011)通過問卷調查和上下級之間的配對樣本證實了辱虐管理對員工建言行為存在負面影響［2］。辱虐管理一定會導致員工沉默嗎?本文之所以質疑該問題，其原因有二:首先，辱虐管理對建言行為有負向影響并不等于辱虐管理一定會導致沉默。有學者指出建言行為和沉默行為并非對立的兩極，且在一定的情況下兩者之間可以相互轉化，實際上建言行為和沉默行為有著不同的構念、維度和影響因素［4］;其次，領導行為對員工的影響還受到兩者關系的影響，尤其在中國“圈子”文化的影響極為深遠。那么兩者之間的真實關系又是怎樣呢?本文探討在加入上下級關系的變量——領導成員交換關系作為調節變量后，辱虐管理與沉默行為之間的關系會發生怎樣變化。

(二)領導成員交換的調節作用

領導-成員理論認為領導者與不同下屬之間交換關系的質量也是不同的。領導者和下屬之間通過一系列的互動、合作等活動發展成為不同的關系，并根據下屬的能力、可信任程度以及承擔責任的程度采用不同的管理風格，并建立不同類型的交換關系［7］，可以簡單地分為“圈內人”和“圈外人”兩種。在中國，“圈內人”之間的關系遠遠超過了西方單純地依附于領導-成員往來的情感交流，已拓展到工作之外更加密切的私人情誼中［8］，家長式領導是本土典型的領導風格，對“圈內人”特別照顧甚至是徇私，員工也會像對自己的長輩一樣對待自己的主管，無條件的服從他，即使是主管表現出不良的辱虐管理行為，也會傾向于保持克制并服從主管，甚至將這種行為視為對自己的“嚴愛”，而不會降低對領導的信任［9］。因此，面對領導的辱虐管理行為時，“圈內人”為了組織利益可能會更多地表達出自己的想法，而較少沉默。對“圈外人”而言，本身對領導和組織的評價及認可程度偏低，領導的辱虐使個體產生對自身組織成員身份的懷疑以及對組織的疏遠，無法產生情感上的歸屬感和價值觀上的認同感?；谝陨戏治?，我們提出以下假設:

假設1:員工的領導成員交換會負向調節辱虐管理與漠視性沉默之間的正相關關系。也就是說，對“圈內人”而言，辱虐管理會減少漠視性沉默行為;對“圈外人”而言，辱虐管理會導致更多的漠視性沉默行為。

默許性沉默指員工預期自己沒有能力改變現狀而被動的、消極的保留自己的觀點，其意味著消極的順從。與漠視性沉默一樣，默許性沉默也是員工行為的忽略和不作為，常常表現為員工對工作或組織的低水平工作投入。每個領導都需要一批忠誠的積極建言者作為自己的左膀右臂，“圈內人”會感激領導的信任和欣賞而積極建言，同時積極的建言也是向領導示好的表現之一，以鞏固自己“圈內人”的身份，領導的辱虐是對自己消極順從的一種提醒。在這種情況下，員工會減少默許性沉默而積極建言來向領導示好?！叭ν馊恕痹诮M織中處于相對邊緣化的狀態，擔心自己的建議得不到領導和同事的認可，自己說不說都一樣，再加上領導的辱虐行為，最終員工只能更加沉默。因此，對“圈外人”而言，辱虐管理會加重員工的默許性沉默行為。

假設2:員工的領導成員交換會負向調節辱虐管理與默許性沉默之間的正相關關系。也就是說，對“圈內人”而言，辱虐管理會減少默許性沉默行為;對“圈外人”而言，辱虐管理會導致更多的默許性沉默。

防御性沉默指員工為了避免發表意見而產生人際隔閡，這種隔閡可以是同事之間的，更多的是上下級之間的。它是一種主動的、有意識的保護自己的行為。他們擔心自己提出觀點后可能會影響到同伴的利益或讓上級尷尬，從而產生人際問題，進而影響自己的利益。對“圈內人”而言，高質量的上下級關系使員工有很強的心理安全感。有學者指出，如果員工發現自己可以自我表現而不用擔心這種真實的表露會給自己帶來負面影響的時候，他就不會出現防御性沉默行為?；诖?，我們認為對“圈內人”而言，辱虐管理對防御性沉默沒有影響。但對“圈外人”而言，這種自我保護動機會明顯增強。

假設3:員工的領導成員交換會負向調節辱虐管理與防御性沉默之間的正相關關系。也就是說，對“圈內人”而言，辱虐管理不會影響到員工的防御性沉默行為;對“圈外人”而言，辱虐管理會增加員工的防御性沉默行為。

二、研究設計

(一)樣本與數據收集

本文以湖南省25家中小企業的員工-主管配對樣本為對象，采取調查問卷的方式獲得數據，問卷分為A卷和B卷。為了更好地呈現變量之間的因果關系，問卷調查分兩次進行，前后間隔3個月。第一次調查發放A卷，A卷主要由員工根據自己的實際感受對辱虐管理、領導成員交換進行填寫;第二次發放B卷，B卷由A卷員工的直接上級對該員工的沉默行為作出評價。本次調查研究發放問卷400份，回收主管問卷361份，員工問卷350份，回收率分別為90.25%和87.50%，剔除無效的和不匹配的問卷后得到有效問卷307份。

(二)測量工具

辱虐管理方面，本文采用Tepper(2000)編寫并經臺灣學者吳宗佑回覆翻譯的方法修訂的問卷，已經證實該量表具有較好的信度和效度，并且該量表已由Aryee等人(2007)實測于中國樣本。信度系數Cronbach's α為0.94(大于管理學常用的0.70)。領導成員交換方面，本文采用Graen＆Uhl-Bien(1995)的量表來測量領導成員交換，該量表是使用最為廣泛的量表［10］。沉默行為方面，本文使用的員工沉默行為量表是鄭曉濤等在中國背景下編制的，三個維度的內部一致性信度分別是0.790、0.734和0.760。本文參考前人研究，選取了年齡、性別、受教育程度和工作年限作為控制變量。

三、實證研究

(一)驗證性因子分析和描述性統計分析

從表1可見，基本模型與其他模型相比擬合指數最為理想，表明本文使用的3個變量具有良好的區分效度。從表2可見，辱虐管理與漠視性沉默的相關系數為0.347(p＜0.01)，與默許性沉默的相關系數為0.492(p＜0.01)，而與防御性沉默的相關系數為0.519(p＜0.01)。

表1 驗證性因子分析結果

表2 描述性統計分析結果

(二)回歸分析

表3 調節變量的回歸分析

本文采用層級回歸的方法對假設進行檢驗。在進行層級回歸之前，需要對自變量和調節變量中的連續變量進行中心化處理。表3回歸分析的結果顯示，辱虐管理和領導成員交換的交互項對三種沉默行為均有顯著的影響(β=－0.225，p＜0.001，模型2;β=－0.208，p＜0.01，模型4;β=－0.174，p＜0.01，模型6)。為了更加清晰地呈現調節作用，我們以領導成員交換的均值為標準，將樣本分為高低兩組分別進行回歸分析(結果見表4、5所示)。對高領導成員交換的員工而言，辱虐管理對漠視性沉默有負向影響(β=－0.297，p＜0.001，模型8)，對默許性沉默有負向影響(β=－0.240，p＜0.001，模型10)，對防御性沉默無顯著影響(β=0.179，n.s.，模型12);對低領導成員交換關系的員工而言，辱虐管理對漠視性沉默有正向影響(β=0.243，p＜0.001，模型14)，對默許性沉默有正向影響(β=0.217，p＜0.001，模型16)，對防御性沉默有正向影響(β=0.201，p＜0.01，模型18)。因此，假設1、2、3均得到支持。

表4 高領導成員交換關系下沉默行為的回歸分析

表5 低領導成員交換關系下沉默行為的回歸分析

四、結果與討論

本文實證結果表明，辱虐管理與員工沉默行為之間的關系確實受到領導成員交換的影響。對“圈內人”而言，辱虐管理會減少漠視性沉默和默許性沉默，對防御性沉默無影響;對“圈外人”而言，辱虐管理會增加漠視性沉默、默許性沉默和防御性沉默?？赡艿脑蛟谟?“圈內人”有較強的心理安全感，不用擔心自己的言行會給自己帶來麻煩;“圈外人”往往處于邊緣化的狀態，組織忠誠和自我效能感較低，且不熟悉領導的決策模式和價值取向，因此自我保護意識強烈，對領導的辱虐行為非常敏感，當感知到建言不能給自己帶來明顯利益時寧愿選擇沉默。

本文的結果也為組織實踐者帶來了一些啟示:(1)大多數企業中“圈內人”和“圈外人”是客觀存在的，二者很難加以限制。管理者可以通過建立正式溝通渠道來加強“圈外人”和領導者的交流。另外，溝通是雙向的，領導者恰當地引導和及時反饋可以極大地消除員工的顧忌。(2)避免“圈內人”的過度固化，并引導員工建立自己的“小圈子”。領導者要在內外“圈子”之間保持流動，提高員工的自信，同時鼓勵員工根據愛好建立一些“小圈子”，幫助員工在滿足情感需要的同時，緩解以領導為中心的“內圈子”對員工的消極影響，減少消極的沉默。

［1］ Morrison E．W．，Milliken F．J．Organizational silence:a barrier to change and development in a pluralistic world ［J］．Academy of Management Review，2000，25(4):706－731．

［2］ 嚴丹，黃培倫．辱虐管理對員工建言行為影響——組織自尊和個性控制點的作用［J］．商業經濟與管理，2011，242(12):28－37．

［3］ 吳維庫，王未，劉軍，吳隆增．辱虐管理、心理安全感知與員工建言［J］．管理學報，2012，9(1):57－63．

［4］ 段錦云，孫飛，田曉明．員工建言行為和沉默行為之間的關系研究述評［J］．蘇州大學學報，2011，(6):64－69．

［5］ 鄭曉濤，柯江林，石金濤，鄭興山．中國背景下員工沉默的測量以及信任對其的影響 ［J］．心理學報，2008，40(2):219－227．

［6］ TEPPER B．J．Consequences of Abusive Supervision ［J］．Academy of Management Journal，2000，43(2):178 －190．

［7］ 楊英，龍立榮，周麗芳．授權風險考量與授權行為:領導成員交換和集權度的作用［J］．心理學報，2010，42(8):875－885．

［8］ 劉軍，宋繼文，吳隆增．政治與關系視角的員工職業發展影響因素探討［J］．心理學報，2008，40(2):201－209．

［9］ 吳隆增，劉軍，劉剛．辱虐管理與員工表現:傳統性與信任的作用［J］．心理學報，2009，41(6):510－518．

［10］ 馬力，曲慶．可能的陰暗面:領導成員交換和關系對組織公平的影響［J］．管理世界，2007，(11):87－95．