哈大鐵路客運專線系統集成項目組織協同管理研究

關 浩

(北京全路通信信號研究設計院有限公司，北京 100073)

哈大客運專線作為國家“十一五”規劃的重點工程，是《中長期鐵路網規劃》“四縱四橫”高速鐵路網中京哈高鐵的重要組成部分［1］。它縱貫東北三省，南起大連終至哈爾濱，全長904 km，最高時速可達350 km以上，包含工務工程系統、牽引供電系統、通信信號系統、動車組系統、運營調度系統、客運服務系統等子系統［2］，各子系統又包含諸多二級子系統，各級系統間既自成體系，又相互關聯，既有硬件接口，又有軟件聯系，對系統集成技術要求極高;其系統集成項目在建設過程中，參與單位較多，且不同項目實施階段參與方不同，組織模式和運作方式也不同，項目全過程具有明顯階段性特征。這使哈大客運專線系統集成項目組織管理難度大大增強，不僅需要采用先進的技術手段，更需要先進的理論來指導。本文運用協同理論，根據哈大客運專線系統集成項目的組織特點，對其進行協同分析，并提出協同對策，以達到提高項目管理水平和效率的目的。

1 哈大客運專線系統集成項目組織架構及特點

1.1 項目組織結構

哈大客運專線系統集成項目根據其子系統的特點設置了系統集成項目經理部(OPM)，負責項目的協調及實施，其成員主要來自系統集成商、施工單位及其他所屬企業。

OPM下設工程部、安質部、物資部、財務部、商務部、綜合部以及子系統集成項目部、施工項目部等(圖1)。相關方包括哈大客運專線業主(哈大公司)、客運專線運營維護單位(沈陽鐵路局)、設計單位以及監理單位等。

1.2 項目組織特點

(1)項目組織結構復雜

哈大客運專線系統集成項目分別設置子系統集成項目經理部，各項目經理部又設置多個機構以及二級子系統集成項目部和施工部，且相關方眾多。哈大客運專線系統集成項目組織分級較多、結構復雜。

圖1 哈大客運專線系統集成項目經理部組織結構

(2)項目組織及企業間的關系復雜

項目經理部的成員來自不同的企業，其所在企業的經營目標、企業文化、企業資源、利益的分配都影響到客專系統集成項目的組織效率，項目組織受企業影響較大。不同企業在項目組織中的角色和職責不同，與項目經理部及其他企業的關系也較為復雜。

(3)項目組織環境復雜

客專項目管理有眾多的直接利害關系者。項目實施的涉及范圍一般較廣。客專項目組織環境可按照項目組織關系從內部環境和外部環境兩方面來分析。內部組織環境指在客專項目建設過程中由業主、項目經理部門以及各不同業務單位參與而成的組織環境，包括項目文化、項目管理理念、管理制度等。由于不同的項目實施階段參與的業務單位不同，這些單位的企業文化、經營理念、管理方式不盡相同，在短時間融合為一個工作團隊難度較大。客專項目外部組織環境主要包括自然環境、社會環境等。客專項目建設需根據實際環境建立合理的組織結構、工作計劃和管理方式，同時需處理好與政府部門、司法機構等相關部門的關系。

2 哈大客運專線系統集成項目組織協同必要性分析

2.1 協同理論

協同理論亦稱“協同學”或“協和學”，是20世紀7O年代以來在多學科研究基礎上逐漸形成和發展起來的一門新興學科，是系統科學的重要分支理論。其創立者是聯邦德國斯圖加特大學教授 H.Hake［3］。1965年，H.伊戈爾.安索(H.igorre.Ansoff)在《公司戰略》一書中，首次提出了協同的概念。他從管理的角度，借用投資收益率(RoI)，確立了“協同”的經濟學含義，即協同表達了1+1＞2的理念，也即企業的整體價值大于企業各獨立組成部分價值的簡單總和［4］。20世紀70年代，哈肯把“協同”理念加以明確，并建立了一門新的學科—“協同”學。從自然的角度，哈肯把“協同”定義為:系統的各部分之間相互協作，使整個系統形成微觀個體層次所不存在的新質的結構和特征［5］。Robert Hargrove認為，“協同”是具有共同目標的人們之間的特別聯合，建立共同理解并創建新的目標［6］。協同學理論把不同的學科中普遍存在的協同現象抽取出來，作為其研究對象，研究其協同的本質、結構、描述模型及作用。哈大客運專線系統集成項目管理組織作為一個大系統，其中關于協同的特征也必然符合協同學理論的一般規律。

2.2 將協同思想引入哈大客運專線系統集成項目組織管理的必要性

我國已建成運營的客專的系統集成項目管理多采用傳統的管理方法和模式，即根據項目工作內容將項目管理分為:項目組織管理、項目進度、項目方針目標、項目成本、項目合同、項目質量等方面，不同管理內容間相關度不高。這些已建成的客專系統集成項目側重于組織機構管理，將組織管理視為其他管理的基礎，這種項目組織管理模式有利于子系統內部的溝通、提高工作效率，但不同系統之間交流不夠，影響項目的整體協調性。哈大客運專線系統集成項目是一個復雜的系統工程，具有投資規模大、技術含量高、地域分散、組織層面復雜、溝通協調困難等特點，相對于一般的工程項目具有更大的不確定性和復雜性，傳統的項目管理方法和思維方式已不能適應其新的要求。協同管理作為一種新的管理策略，將其應用于客專系統集成項目管理中，能把項目中不同的參與方協同起來以增加整個項目目標系統的效率，使項目中所有分散的企業或參與方成為協調發展的有機體。

運用協同理論對哈大客運專線系統集成項目組織管理方面的問題進行深入分析，對于構建適合于哈大客運專線系統集成項目的組織協同管理模式，提高項目組織管理的效率和水平有著十分重要的意義。

3 哈大客運專線系統集成項目組織協同分析

哈大客運專線系統集成項目組織可根據實際業務關系分為內部組織和外部組織。內部組織主要包括項目經理部中的企業及其相關方，這些企業依托項目關系聯合而成一個有機的整體。外部組織的單位大部分與客專項目是社會強制性關系，如政府部門、司法機構等。

3.1 組織內部協同分析

(1)項目經理部與承包商之間的關系協同

哈大客運專線系統集成項目經理部是系統集成項目承包商為了完成項目目標而建立的組織機構。由于客專項目任務量大，涉及面廣，對質量要求嚴格，系統集成業務大多由具有相應業務資質和經驗、規模較大的集團公司承接。從管理角度看，項目經理部是集團內部的一個管理層次，要接受集團的檢查、指導和監督、控制。項目經理部與本集團的關系協同的工作主要包括經濟核算關系、產品設備供應關系、技術質量安全關系、計劃統計關系等方面。

(2)項目經理部內部關系協同

哈大客運專線系統集成項目經理部設置不同的機構，其工作人員來自不同的企業，包括集團公司、系統集成設計單位、產品生產單位、系統集成施工單位等。這些企業既獨立存在又因項目而組合，彼此之間存在業務關系，受項目經理部管理層的統一部署安排。

(3)項目經理部與業主關系的協同

項目經理部和業主對工程承包負有共同履約的責任。項目經理部與業主的關系協同，不僅影響到項目的順利實施，而且影響到集團公司與業主的長期合作關系。在項目實施過程中，項目經理部和業主之間發生多種業務關系。實施階段不同，業務關系和雙方協同工作內容也不同。

(4)項目經理部與監理單位的關系協同

監理單位與承包商都屬于企業的性質，都是平等的主體。在客專系統集成項目中，他們之間沒有合同關系。監理單位之所以對工程項目建設行為具有監理的身份，一是因為業主的授權，二是因為承包商在承包合同中也事前予以承認。同時，國家建設監理法規也賦予監理單位具有監督建設法規、技術標準實施的職責。監理單位接受業主的委托，對項目經理部在項目質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表業主實施監督。項目經理部必須接受監理單位的監理，并為其開展工作提供方便，按照要求提供完整的原始記錄、檢測記錄、技術及經濟資料。

(5)項目經理部與設計單位關系的協同

由于客專系統集成項目技術性較強，有些項目設計單位同時也是承包商。項目設計單位與項目經理部既是圖紙供應關系，也是設計與施工關系，需要密切配合。這些關系發生在設計交底、圖紙會審、設計變更與修改、地基處理、隱蔽工程驗收和竣工驗收等環節中。為了協調好兩者關系，應通過密切接觸，做到相互信任、相互尊重，遇到問題，友好協商，有時也可以利用總承包上級單位的管理和協調，做好協同工作。

3.2 組織外部協同分析

項目組織外部關系主要指項目內部組織與相關機構單位之間的關系，一般是非合同關系。有些項目組織外部的機構單位對項目的實施具有一定的甚至是決定性的控制、監督、支持、幫助作用。項目組織與外部關系協同的目的是得到批準、許可、支持或幫助。協同的方法主要是請示、報告、匯報、送審、取證、宣傳、溝通和說明等。客專系統集成項目組織與外部關系的協同主要包括與政府部門、社會服務單位、社會團體等單位的協同，其中與政府部門(如鐵道部、環保部、建設部等)關系協同是重點。協同這些關系沒有固定的模式，協同的內容也不相同，項目組織應按有關法規、公共關系準則、經濟聯系規定來處理。

根據政府部門的職能，政府對客專項目的管理貫穿項目建設的全過程，按項目實施的階段來劃分，其主要協同內容有:

(1)建設前期的協同

主要指政府部門在客專項目決策階段所進行的監督與管理，其主要工作包括:

①審核項目是否具有社會經濟價值;

②確定項目的具體位置及延伸范圍;

③審核項目的各項指標的可行性。

(2)建設中期的協同

主要指項目批準后，政府部門對項目建設各階段所進行的監督與管理，其主要協同內容包括:

①審查各業務單位是否具有相應的業務資質，關鍵崗位的技術人員是否具有從業資格;

②審查項目的集成設計、產品設計是否符合相關技術標準和規范;

③審查項目施工階段是否符合建筑技術性法規、設計標準及相關法律法規的規定。

(3)建設后期的協同

建設后期協同主要指項目建成后的竣工檢查、試運行及正式運營階段，主管政府部門及相關部門(如路局)對客專項目運營服務質量進行監督檢查。由于客專項目建設是全壽命周期負責制度，客專項目組織需對所建設的項目終身負責。客專項目經理部在項目結束后解散，各成員回歸各自單位。但各業務單位需接受政府部門和社會大眾的監督，并對本企業提供的產品和服務終身負責。系統集成單位需與相關路局保持良好的合作關系，及時了解項目的運行狀態，定期監測檢測項目各子系統的工作狀態并定期維護。

4 哈大客運專線系統集成項目組織協同對策

哈大客運專線系統集成項目組織協同關系復雜，需要項目各參與方之間具有良好的溝通交流機制，才能提高項目組織協同度。因此可在項目成員間建立一個動態高效的組織協同模式——動態聯合組織，以增強項目成員之間溝通交流的有效性和順暢性，提高項目管理效率。

4.1 動態聯合組織的任務

(1)明確哈大客運專線項目的建設目標和任務，并在項目實施的不同階段運用相應的手段和措施對項目進行控制和調整;

(2)根據項目不同階段的建設任務和目標，對哈大客運專線系統集成進行項目組織結構設計，確定組織結構中各單位、部門、個人的任務和職能分工;

(3)確定哈大客運專線系統集成項目建設流程，并形成文件，負責編制項目建設的其他工作文本;

(4)從項目協同管理的角度出發，做好不同項目階段的銜接工作。

(5)對項目建設中出現的問題從全壽命周期協同管理角度出發進行評估和決策。

4.2 動態聯合組織的構建及工作模式

(1)設立核心團隊

由于在哈大客運專線系統集成項目建設過程中，不同階段的工作內容不同，主要參與方也不同，需組建一個能在項目全壽命周期中協調各階段工作的核心團隊，以便各參與方能夠在統一的管理下順利實施工作并完成項目目標。此核心團隊應由各參與方在哈大客運專線項目中的主要負責人及技術專家組成。業主(即哈大客運專線公司)作為項目組織的需求提出者，應是核心團隊的重要成員，起到組織協調的作用。哈大客運專線系統集成項目動態聯合組織模式如圖2所示。

圖2 哈大客運專線系統集成項目動態聯合管理組織模式

(2)開展協同作業

在哈大客運專線系統集成項目建設的各個階段中相關方都應參與進來，對各階段工作提出意見和建議，尤其在各階段工作銜接的環節應協同相關方共同開展工作，提高工作流程中的信息溝通，盡量降低信息交流的壁壘。

(3)實現動態管理

在動態聯合組織中，應設立哈大客運專線系統集成項目全壽命周期負責人，對項目進行全程監管。根據項目實施階段的不同，設立不同階段的經理，并根據各階段的業務內容選擇業務負責人和業務員。如在系統集成階段，可設立系統集成技術經理和商務經理。其中技術經理主要負責管理檢測各子系統產品的安全達標，通過聯調聯試、反復實驗測試集成系統的穩定性等技術層面的工作，并可根據各子系統的技術特點指定子系統技術負責人協助技術經理;商務經理主要負責溝通協調在系統集成階段非技術層面的工作。

(4)重視銜接工作

在項目不同階段相互交接的環節中，下一階段的主要相關方應積極參與，及時了解獲取相關的資料信息，以便為下一階段轉化做好充分的準備;同樣，本階段的主要相關方也應積極主動地向下階段的主要參與方傳達相關資料信息，并做好各類信息的文檔化工作，就階段轉化過程中可能出現的問題預先做好溝通和協調。

(5)完善信息溝通交流機制

在信息溝通層面:對項目中各類信息(如質量、技術、合同等)建立規范的傳達及審批程序，并進行文檔備案。在信息交流層面:開發哈大客運專線系統集成項目信息系統，其中應包含各相關方信息及項目進度、項目設計、項目質量、項目技術、項目合同信息模塊等。信息系統應對不同人群設有不同責任和權限(如輸入、審批、查閱和輸出等)，并在信息流通的各個環節都要保證信息的及時準確性，以實現信息傳遞的廣泛和實效性。

5 結論

(1)哈大客運專線系統集成項目具有技術含量高、綜合性強、組織結構復雜、協調難度大的特點，應引入協同理論提高其項目組織管理效率。

(2)哈大客運專線系統集成項目組織具有結構復雜、與企業間關系復雜和組織環境復雜的特點。其項目協同可從組織內部和外部兩方面入手，探析其組織協同管理的內容及方法。

(3)建議建立動態聯合組織，該組織應設立核心團隊，開展協同作業，并實施動態管理，以提高哈大客運專線系統集成項目的組織管理水平。

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