后金融危機時代全面預算管理在有色金屬企業的應用

馮 軍

(株洲冶煉集團股份有限公司,湖南株洲 412004)

·經營管理·

后金融危機時代全面預算管理在有色金屬企業的應用

馮 軍

(株洲冶煉集團股份有限公司,湖南株洲 412004)

全面預算管理是降低有色金屬企業成本、加強產品低成本戰略、提高產品核心競爭力的有效途徑。文章以株洲冶煉集團股份有限公司為例,通過全面預算管理的應用,從預算組織、預算目標分解、預算編制、預算執行和控制等方面搭建起較完善的預算管理運行體系,并形成了一套規范且行之有效的理念和方法,增強了有色金屬企業在后金融危機時代的競爭力。

后金融危機;全面預算管理;有色金屬企業

全面預算管理是現代化企業不可或缺的重要管理模式。它是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標,也是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理。

2008年下半年爆發的國際金融危機,對我國經濟造成了很大的沖擊,對有色金屬企業的影響尤為顯著。后金融危機時期,全球經濟減速、外部需求萎縮,將使出口增速難以恢復到危機前的水平,國內市場短期內很難形成替代出口的空間。隨著收入水平提高、生產要素價格上漲、貨幣政策緊縮、匯率波動,有色金屬企業遇到了空前的壓力與挑戰。這一時期有色金屬企業要在行業中立穩腳跟并走出一條適合公司自身的發展之路,這就需要企業不斷提高管理水平、降低產品成本、提升企業競爭力,全面預算管理作為有色金屬企業管理的重要組成部分在公司的經營活動過程中作用尤為突顯。

株洲冶煉集團股份有限公司(以下簡稱株冶集團)是大型鉛鋅綜合冶煉企業,生產的產品鉛、鋅、銀、銦等不僅銷售全國各地,而且遠銷香港、東南亞、日本等地,生產產品所需的原料也部分依賴進口。隨著國家出口退稅政策的調整,公司產品的出口數量逐年減少,而由于國內鉛鋅產能的不斷擴大,國內的礦石已經滿足不了國內生產廠家的需求,鉛鋅精礦進口的數量逐年增加。2010年,株冶集團進口礦的比例達到了總礦量的25%,進出口額達到2.5億美元。后金融危機時代,市場加工費空間日趨縮小,國內生產資料價格凸漲,融資成本上升,公司經營遇到了前所未有的壓力。公司通過實施全面預算管理不斷加強內部管控,挖潛降耗、增收節支,有效地緩解了這一壓力。

1 有色金屬企業應形成適合自身的全面預算管理體系

實行全面預算管理體系將使企業管理層能把企業的組織目標通過分解進行落實,并提前預知企業的經營結果而采取相應的對策,能使每一個職能部門有明確量化的工作目標和努力方向,使所有的工作不再無序和茫然,協助企業實現戰略目標,各部門各環節均能統籌規劃、協調行動,從而有效聚集各項經濟資源,形成強有力、有序的集合。株冶集團作為現代化的有色金屬企業,根據自身特點,構建了一套完善的全面預算管理體系。

1.1 確定預算單位

公司下屬8個子公司、2個事業部、1個模擬法人、9個生產廠、3個業務部門和15個管理部門,全部都確認為預算單位,子公司、事業部、模擬法人以利潤和收入為目標,生產廠以產量和成本為目標,業務部門以業務量兼顧費用為目標,管理部門以責任費用為目標。

1.2 建立全面預算管理組織體系

在董事會領導下成立公司預算管理委員會,由公司總經理任主任委員,分管經營、財務、生產、人事等方面的副總經理和財務總監任副主任委員、各相關業務部門的部長任委員。預算管理委員會對公司董事會負責,預算管理委員會在財務部設置預算管理辦公室。

預算管理委員會是公司預算管理的最高管理機構,其職責是:提出公司的經營目標與方針;審查公司各預算部門及各責任單位的初步預算;協調和處理各預算執行部門、責任單位在預算編制和執行中的矛盾或分歧事項;確定公司年度預算,提交董事會審批;環境和市場發生重大變化時,根據需要及時修正經營方針和預算;檢查預算的執行情況;分析預算執行報告,提出下一期預算的改進意見。

預算管理辦公室負責預算管理的日常工作,其具體職責是:擬定預算編制辦法,印發編制預算的各種表格,組織培訓相關人員;組織各部門及責任單位提供編制預算所需的相關資料;督促預算編制工作按進度完成;匯總各部門及責任單位的初步預算,提出建議,并交預算管理委員會討論;比較和分析預算執行結果與預算的差異情況,向預算管理委員會遞交書面分析報告;處理預算管理中各環節的其他事項。

1.3 明確預算編制原則

預算編制遵循以下原則:

1.以明確經營目標為前提,通過分析公司自身的強項和弱項,結合考慮市場信息,落實實現經營目標的策略和措施。

2.有關預算指標之間相互銜接,構建關系明確,以保證整個預算的綜合平衡。

3.根據歷年生產經營實際情況,結合來年的預算編制基礎,突出每年預算責任書中的重點。

1.4 編制預算,簽訂目標責任書

公司預算編制的程序為:

1.公司在每年的第四季度成立預算工作小組,工作小組通過分析當年的預算執行情況和召開座談會等形式廣泛聽取預算單位對當年預算的意見和來年預算的建議,各二級單位編制初步預算,公司通過分析市場和資源配置的可能性及二級單位的預算編制初步預算,并下發二級單位征求意見,年底提出預算初稿報董事會審議。

2.董事會根據國資委和上級公司的要求及公司來年的規劃審議預算,并作出審議決定。

3.工作小組根據董事會決議修改完善預算,提出正式預算方案交董事會通過。

4.董事會通過的預算交由預算管理委員會執行。預算管理委員會將預算目標分解、落實到各預算單位,明確各單位的責任,并據此編制各預算單位的責任書。

5.每年元月初,公司總經理與各單位的負責人簽訂目標責任書,來年各單位根據目標責任的完成情況兌現工薪收入。

1.5 預算檢查和考核

預算管理的關鍵在于預算執行的檢查和考核。公司預算考評小組每月根據責任書嚴格兌現各單位的工薪收入,月度對預算不進行任何調整;每季召開預算執行管理委員會例會,分析季度預算執行情況及存在的問題,各預算單位對預算指標有異議,提出專題報告交預算例會討論。預算季度例會除了對生產經營有重大影響的報告進行討論并進行合理調整外,原則上不對預算進行調整,以維持預算的嚴肅性。

2 有色金屬企業應抓住全面預算管理的關鍵控制點

全面預算管理的核心在于“全面”,它具有全員、全額、全程的特點,但有色金屬企業應根據自身的特點,制定適合自身的全面預算管理制度,真正做到降低企業成本、推動企業發展戰略、整合企業資源、提高經濟效益的目的。株冶集團通過這幾年的預算管理實踐,抓住預算管理的關鍵控制點,預算管理已經深入到每個層級、每個員工,并取得了一定的成效。

預算管理管理委員會是預算執行和考核的唯一權利機構。預算經公司董事會批準后,由預算管理管理委員會執行,預算考核和預算指標調整都必須通過預算管理管理委員會決定。公司總經理擔任預算管理管理委員會主任,公司副總經理及各業務主管部門負責人擔任委員會委員。總經理負責公司的日常生產經營管理,同時又負責預算執行,這就使得預算管理和生產經營管理同時得到了有效執行,相輔相成,避免了由于管理者意見不一致造成的生產經營矛盾的發生,也突出了公司對預算管理的重視。

目標責任書是株冶集團全面預算管理的靈魂。預算管理管理委員會在充分考慮公司預算目標的基礎上,分析國際國內市場,總結歷年預算管理的成績和不足,針對當年生產實際,將預算目標分解到各二級單位和部門,并制定目標責任書。目標責任書由公司總經理和各責任單位負責人簽訂,各二級單位再將目標責任層層分解到工段、班組和個人。目標責任書包含公司的經營計劃、各單位的技術經濟指標、管理指標、環保指標、成本費用(利潤)指標及相應的考核辦法,指標明確責任,收入與指標掛鉤,全公司職工都可以通過責任書上收入與指標的簡單關系明晰自己工作的好壞和公司指標的完成程度同自己收入的關系。

責任書總體原則是一致的,但又充分兼顧了各預算單位的特性,同時根據國家宏觀政策的變化和公司每年生產經營管理的重點對責任書進行調整。如在污水治理方面,因株冶集團是株洲市新水消耗大戶之一,也是株洲市污水外排水量較多的單位, 2003年之前年新水消耗達到了1 600萬t,這使得公司付出了很大的購買成本和污水處理成本。為了降低新水消耗,公司預算委員會將這一目標責任下達到動力廠、生產部、機動工程部和生產廠,在責任書中明確動力廠、管理部門和生產廠的責任,并實行預算指標和管理指標的雙重考核,從而在鉛鋅系統產能從30萬t擴大到40萬t、50萬t、60萬t的情況下,新水消耗卻從1600萬t下降到800萬t、500萬t,使得新水成本和廢水處理成本大幅降低,為株冶集團實現零排放打下了堅實的基礎。又如在后金融危機時代,國家宏觀政策調整,貨幣政策緊縮,融資成本逐年上升,為了加強資金管理、減少財務費用支出,公司預算委員會將這一目標責任下達到公司財務部,并列入到財務部的責任書中。財務部門在遵循“調整債務結構、控制債務規模”原則的前提下,加強資金管理、滿足資金需求,適時調整債務結構。為應對匯率風險,財務部門在滿足公司生產經營所需美元狀況下,及時關注匯率變動,適時調整美元債務。2009年美元債務由年初的9921萬美元減少到年末的1931萬美元,總債務規模基本保持不變,減少了匯率下降帶來的匯兌損失400萬元。2010年人民幣持續升值,財務部門又根據公司進出口規模,適時增加美元貸款,至2010年末美元貸款增加至1億美元以上,當年實現匯兌收益2700萬元,2011年實現匯兌收益4600萬元。

3 有色金屬企業預算管理及目標責任應不斷改進

預算管理體系構建后,有色金屬企業應根據國內外經濟形勢并結合公司的實際情況制定預算目標,定期調整和改進預算單位的目標責任。株冶集團近年來根據企業所處的經營環境變化,適時調整企業的預算目標和預算單位的目標責任,取得了較好的成效。

2003年～2005年預算偏重生產及經營計劃,責任書重點與產量掛鉤,同時成本費用納入考核,生產廠的收入主要取決于產量完成情況,成本的獎勵與扣罰主要用于各預算單位收入差距的拉開。

2006年～2008年產量與成本費用利潤并重,提高產量成本的掛靠比重,職工每年每月留450～650元的基礎工薪外,其余的工薪收入全部與產量成本掛鉤,產量與成本的比重各占50%,職工收入的增長或下降主要取決于產量與成本的完成情況。工薪掛靠結構見圖1。

圖1 2006年～2008年工薪掛靠結構圖

從2009年至今,受金融危機影響,有色產品市場價格劇烈波動,有色行業競爭加劇,市場加工費空間縮小,技術指標的改善對株冶集團的生存與發展越來越重要。2009年前經濟指標的考核作為目標責任書的輔助考核,從2009年開始主要經濟指標納入工薪掛靠,產量、成本、主要經濟技術指標與工薪掛鉤,并且逐步提高了主要經濟技術指標的比重。主要經濟技術指標的重要性充分落實到年度的預算和目標責任書,2011年主要生產廠的掛靠工薪總額的30%～40%與主要經濟技術指標掛鉤,并配套制定主要經濟技術指標量化考核辦法,有效調動了生產廠抓指標的積極性。工薪掛靠結構見圖2。

有色產品市場變化使株冶集團這樣的純加工企業的盈利和發展面臨空前的困難,宏觀分配環境和物價因素影響,職工對收入的期望有基本的要求,企業效益和職工收入的矛盾越來越突出。2011年對薪酬的預算管理充分考慮客觀矛盾,對職工的基本薪酬收入予以確保,節假、加班費予以確保,效益工薪與業績掛靠,這一改變有效化解了收入分配矛盾。

由于實行了全面預算管理,嚴格控制了成本和費用,株冶集團取得了銷售增長、成本費用下降、市場占有率增加的可觀成績。在有色市場頻繁波動的時期,公司通過預算管理增產增收、挖潛增效,消化了市場帶來的不利影響,在預算目標基礎上增收節支,取得了良好的經濟效益,9年累計創效121 741萬元。

圖2 2009年至今工薪掛靠結構圖

4 結 論

總之,有色金屬企業實施全面預算管理,需要有

自己專門的一套工作程序,需要企業的管理者擁有正確的理財觀念和先進的生產經營管理理念。有色金屬企業應該結合自身的生產經營特點,有計劃、分步驟地實施全面預算管理,優化企業的資源配置,全方位調動企業各個層級員工的積極性,進一步提高企業的綜合盈利能力,以促進企業持續健康穩定的發展。

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The Application of Overall Budget Management in Nonferrous Enterprise in Post Financial Crisis Era

FENGJun
(Zhuzhou S melter Group Co.,Ltd,Zhuzhou412004,China)

The overall budget management is an effective way to reduce the cost of nonferrous enterprises, strengthen the inexpensive strategy of product and increase the core competence of product.Based on Zhuzhou smelter group as an example,through the application of overall budget management,a better budget management operation system was built up on the basis of budget organization,budget target decomposition,budget making, budget enforcement and control,and it formed a set of standardized and effective idea and method to strengthen the competitiveness of nonferrous enterprise in post financial crisis era.

post financial crisis era;overall budget management;nonferrous enterprise

F272.1

A

1003-5540(2012)05-0074-04

馮軍(1972-),女,會計師,主要從事財務預算管理。

2012-08-10