郭臺銘獨守“紫禁城”面臨交班難題

　　郭臺銘祖籍澤州縣南嶺鄉葛萬村，生于1950年10月8日，是家中長子，由于家境貧寒，1966年進入臺灣“中國海事專科學校”學習，靠半工半讀完成學業。服完兵役后，郭臺銘在復興航運當業務員。1971年進入臺灣復興航運公司，1974年成立鴻海塑料公司，生產黑白電視機的旋鈕。1985年成立美國分公司，創立富士康自有品牌。1988年在內地投資興辦生產電腦接插件、精密零組件、機內線纜、精密模具及電腦整機，在深圳和昆山建成兩大資訊科技工業園。目前，富士康員工總數120萬人，其中大陸員工超過100萬人。
　　面臨交班難題
　　60歲的程天縱在加入富士康科技集團（下稱“富士康”）5年后，不留一絲痕跡地掛冠而去。這也意味著，盡管旗下員工逾120萬人，但富士康總裁郭臺銘卻在半年多的時間里，先后失去兩位被其寄予厚望的職業經理人——先是飛虎樂購董事長杜家濱離職，然后是程天縱。富士康內部知情人士甚至稱，富士康一位主掌更核心業務的職業經理人高管近日亦爆出離職傳言。
　　2007年7月，郭臺銘屬意培養的接班人——三弟郭臺成因病辭世，郭臺銘遂在富士康加大了引入職業經理人的力度，冀望通過后者的管理經驗，規范處于“野蠻生長”階段的企業發展，為資歷較弱的后輩鋪平接班道路。
　　但事與愿違。五年來，因為金融危機、員工連續“墜樓”等事件，郭臺銘在富士康內部“獨裁為公”的風格未有改換，其所期望的渠道謀局頻頻遇阻，職業經理人“改造”富士康的進程亦收效甚微。62歲的郭臺銘舉目四顧，究竟誰堪接其衣缽？
　　選擇接班人
　　郭臺銘在鴻海精密的角色也正逐漸發生著變化，雖然自己目前仍是一如既往地努力工作，但重點已從以往的日常例行工作轉移到了重大戰略問題上。同時，郭臺銘也把更多時間用在了處理一系列生活變故上。
　　“他還更多地關注于慈善事業，曾承諾最終將捐出個人財產的1/3。”報道中稱。
　　此外，郭臺銘已開始在鴻海精密尋找接班人，重點對象是那些年齡在35至45歲左右的員工。他還開始要求手下的高級經理在各自子公司獨攬專權，用這種方式來證明自身實力。
　　郭臺銘不大可能從家族成員中挑選繼任者，因為膝下一子一女均不在鴻海精密就職。
　　郭臺銘說，他之所以做出現在辭職的決定，是受到了中國歷史的影響，尤其是乾隆皇帝。“他控制整個中國長達60年”，郭臺銘說，“可他在位時間太長。我想休息休息，把更多機會和責任留給年輕人，雖然我自己還不老。”
　　職業經理人敗走
　　《財富》雜志最新發布的世界500強榜單上，鴻海（2317.TW，大陸一般稱之為“富士康”）高居第43位，2011年，其營收、利潤分別為1175.14億美元和27.77億美元。
　　作為代工領域的“巨無霸”，富士康旗下包含CMMSG、PCEBG等十多個年營收額數百億元的子事業群。要在這樣的企業接班，不僅要有極強的處理業務的能力，更要有管理各事業群“諸侯”的協調能力。
　　也正是意識到這些，在二弟郭臺強自立門戶后，郭臺銘早早就開始培養三弟郭臺成接班。但天不遂人意，2007年7月，46歲的郭臺成因罹患血癌去世。恰值全球金融危機蔓延，郭臺銘唯有推遲退休，繼續帶領鴻海大船前行。
　　彼時，郭臺銘已意識到選擇接班人的艱難：長子郭守正無意于代工業務，長女郭曉玲資歷尚淺。最好的辦法就是，對仍處于“野蠻生長”階段的富士康進行規范管理，在富士康的創業元老們尚未退隱之前，由自己掌舵，實現公司2000年以來爆發式增長的平穩過渡。
　　也正是在這樣的背景下，自德州儀器亞洲區總裁退任的原惠普中國區總裁程天縱加入富士康。
　　在加入富士康任副總裁之初，程天縱一直在苦苦等待一個“平臺”。程此前接受《中國經營報》記者專訪時曾透露，自己之所以愿意加盟富士康，是因為作為職業經理人，他已經遇到了在“外企”工作的“天花板”，而郭臺銘很理解他需要一個什么樣的舞臺進一步施展其抱負。
　　但直到2010年6月，由于產線員工連續發生“墜樓”事件，程天縱以協助郭臺銘處理重大危機事件，他在富士康的作用才得以引起外界廣泛注意。
　　此后的2011年11月30日，由于FIH多年持續虧損，FIH董事長陳偉良退任FIH行政總裁，程天縱真正得到了自己期望中的“平臺”。
　　當然，2011年11月底的任命，只是郭臺銘給了程天縱徹底走向前臺的“追認”機會，在此之前的2011年2月，程已經提前深入FIH廠區，調研扭虧大計：調整產品結構；健全員工激勵及晉升體系的“雙軌制”——在既有管理職位進階的基礎上增加技術職位，調動工程師的研發積極性；變“大企業”的“大鍋飯”為員工個人施展抱負的“小舞臺”、提高生產效率。
　　2012年3月，FIH財報顯示，公司2011年實現凈利潤7300萬美元，相較于2010年虧損2.18億美元，程天縱看起來功不可沒。
　　“程天縱具備超強能力，但問題在于，FIH的虧損有其制度性軟肋——在全球智能手機業務崛起的情勢之下，FIH仍然主要代工諾基亞、摩托羅拉等手機業務，最賺錢的蘋果手機代工則歸屬富士康另一子事業群，FIH無法置喙。所以，嚴格來說，程天縱希望帶給FIH的管理變革，在上述掣肘之下打了折扣。這也正是讓程感到無力、無奈的地方。”不愿表露姓名、接近程天縱的知情人士表示，程最終自富士康離職，還表明，郭臺銘希望通過引入程天縱等職業經理人規范富士康內部管理、為后來者接班鋪平道路的努力接近失敗。
　　用人的哲學
　　像業界曾流傳一句話：“郭臺銘喜歡用沒有退路的人。”一名鴻海內部員工觀察郭臺銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴。
　　“給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！”這也是郭臺銘的用人一大法則。
　　接班隱憂
　　雙方“友好分手”的后果就是，富士康依然故我，沿著其舊有的發展方式繼續前行，而郭臺銘本來寄望的規范管理再次落空，同時，富士康的未來誰能接盤，更成為迷霧。
　　熟悉富士康的業內人士，曾將郭臺銘旗下高管分為四類：戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等創業老臣，戴豐樹、程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企加盟高管，簡宜彬、鐘依文等內部培養的新秀，以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購等吸收的“空降兵”。
　　郭臺銘的用人術也頗具“威權”特征。由于各子事業群內部業務界限不清，相互殺價的現象經常出現，且每隔幾年，郭臺銘就會進行一次內部組織的架構調整，以保持富士康的競爭力，各事業群高管的輪調也不時發生，因此，大權在握的郭臺銘無須擔心自己在公司內部的影響力，其在公司內部“一言堂”、外部“放大炮”的場面成為常態。
　　但對于內部高管來說，“坐過山車”的滋味并不好受。
　　以蔣浩良為例。馬來西亞人蔣浩良原為蘋果公司高管，2001年加入富士康，并曾一度主掌為富士康帶來主要營業利潤、生產蘋果產品的IDPBG事業群。但2009年7月，蘋果iPhone(參數 圖片樣張 評測)4樣機在產品推出前丟失，且造成富士康員工——大學生孫丹勇跳樓身亡，令蘋果公司大為光火。蘋果的巨大壓力之下，蔣浩良不得不承擔責任，自IDPBG離職。
　　郭臺銘熟知蔣浩良的能力，讓蔣負責TMSBG（天馬事業群），主營三網合一產品。但由于業務發展階段所限，天馬事業群的盤子并不大。2011年底，杜家濱離職后，郭臺銘一度希望蔣浩良接手飛虎樂購業務，但蔣浩良熟悉兩個月之后，仍然回歸TMSBG，數番起落。
　　富士康內部人士透露，在程天縱離職后，公司內部一負責蘋果業務的事業群老總亦有離職流言傳出。
　　不難發現，老臣子即將同郭臺銘一樣，站崗到班；外企加盟高管難于適應，離職率高；內部新秀、被并購吸收的“空降兵”資歷尚淺，富士康的接班難題實在不易破解。
　　郭臺銘不得不面對的是，與富士康遷往四川，當地政府減免稅收、幫助招工等完全不同，2011年9月底，路透社曾援引巴西政府消息報道稱，富士康原計劃120億美元在巴西設廠生產iPad，但由于與巴西政府的賦稅優惠談判陷入膠著，又面臨缺乏勞工與技術等難題，計劃擱淺后前景未明。
　　保持原有，還是繼續向前，郭臺銘確實走到了不得不需要做出選擇的十字路口。