任正非:唯惶者能生存

　　【人物簡介】
　　任正非，1944年10月25日，生于貴州省安順地區鎮寧縣。畢業于重慶建筑工程學院（現并入重慶大學）暖通專業。畢業后參軍從事軍事科技研發。后創立華為技術有限公司，現為華為技術有限公司總裁。2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。在《財富》中文版第七次發布中，位居“中國最具影響力的商界領袖”榜單之首。
　　華為CEO任正非一直以來都保持低調，這不僅是性格使然，也源于他自始至終的“局外人”身份。但恰恰是這種身份，激發了他的斗志，帶領華為從默默無聞的小作坊發展成為力壓群雄的全球巨擘。
　　任正非曾說：“唯惶者能生存。”“鐵達尼也是在一片歡呼聲中出的海，”他說，“什么叫成功?像日本企業那樣，經九死一生還能好好活著，這才是真正的成功!”
　　沒有成功 只有成長
　　1995年，華為的業務還僅限于農村市場，但到2000年，其年銷售額迅速增長了10倍。但在任正非看來，華為的未來依舊危機四伏。
　　2001年2月，著名的《華為的冬天》一文在任正非筆下問世。他在文中提到公司出現自滿情緒，認為這可能在即將到來的電信行業危機中導致公司破產。“春天來了，冬天就不遠了，所以我們必須在春夏兩季思考冬天的問題。”他說，華為必須做好準備。“如果不能先知先覺，就會被凍死，”他警告道，“一旦冬天來臨，誰有羊毛大衣，誰就能活下來。”
　　繁榮之下，暗流涌動。隨著公司快速擴張，華為已經無力消化新員工，從而引發了混亂。任正非試圖力挽狂瀾，由于長期加班加點，西服都起了皺，但各種問題仍在他的辦公桌上堆疊如山。6個月間，他時常做惡夢，甚至半夜哭醒。
　　任正非后來說到那段日子，2000至2003年間的他“有些疲憊、崩潰、疾病纏身，還做過兩次癌癥手術。”2002年，他寫道：“華為處于崩潰邊緣。”
　　但從外部來看，情況卻并非如此：盡管全球電信基礎設施投資緊縮，但華為的國際收入還是從2001年的3.28億美元增長到2002年的5.52億美元。它如今的觸角已經遍及40個國家和地區。
　　華為在2010年實現銷售270億美元，其中終端部門收入達45億美元，成為華為打開北美市場的主力軍。與歷史數據相比，華為2007年的實際銷售收入為125.6億美元，同比增長48%；2008年，華為全球銷售收入達183.3億美元，同比增長42.7%；2009年，華為全球銷售收入為215億美元，同比增長26.5%。2009年華為凈利潤為183億元，而2008年利潤為78億元。
　　近年來，華為采取“農村包圍城市”的策略，加快了在美國及歐洲市場的開拓步伐。從2008年到2010年，華為在美國的直接投資已經從12億美元上升到65億美元。
　　2012年3月，《財富》雜志(Fortune)中文版“中國最具影響力的50位商界領袖”排行榜，認定任正非的影響力超越聯想創辦人柳傳志、海爾主席張瑞敏。但，2012年，任正非的個人財富，在 《福布斯》富豪排行榜中國富豪間只能排到82名。他只擁有華為1.4%的股份，其它都分給了員工，他的個人身價，約為10億美元，放在2012年的臺灣富豪榜上，任正非只能排24名，這位中國最有影響力的企業家，財富排名還在宸鴻董事長江朝瑞之后。他塑造華為的狼文化，但卻不貪婪。他讓華為成為全中國最國際化的企業，卻低調謹慎，一直強調的是：“華為沒有成功，只有成長。”
　　刻骨銘心的言傳身教
　　2011年年底，華為總裁任正非撰寫的一篇名為《千古興亡多少事，一江春水向東流》的文章在網上廣為流傳。這篇回顧心路歷程的文字很豐富，最打動人心的還是任正非在這樣一篇重要文章中提到了他的父親母親。第一次在公開文章中，任正非把他做企業的一些重要方式歸結于他的父母親。
　　一個人性格的形成莫不與兒童時期的經歷有關。是什么緣起使任正非積淀了超凡的思想能量與開闊的視野？又是什么內在驅動力使他不僅改變了自己的命運，也顛覆了中國企業長期處于國際分工價值鏈最低端的宿命，并改寫了世界通信制造業的歷史呢？
　　任父 執著儒雅
　　任正非的爺爺任三和是金華一帶頗有名氣的火腿生產商。因為火腿生意不錯，任家蓋了一座氣派的四合院，光雕窗花，就花了3年時間。任三和心氣高，給兒子起了個不俗的名字：任木生，字摩遜。大有任家“不遜于”任何人的兆頭。看任摩遜天資聰穎，勤奮好學，任三和把任摩遜送到了北平上大學。任摩遜是村里唯一的大學生。
　　在北平民大經濟系就讀期間，正值日本侵占東北。任摩遜與熱血青年一道參加了共青團，積極參加抗日演講、反對侵華的田中奏章等抗日救亡運動。可是，由于父母相繼病逝，任摩遜差一年沒有讀完大學，輟學回家，輾轉任教。抗戰開始后進入國民黨412軍工廠任會計。在抗日戰爭的炮火中，這家軍工廠從廣州遷徙到廣西融水，后又遷徙貴州。
　　1944年，任摩遜在貴州做了對他一生有重大意義的選擇：重回學校教書。34歲的任摩遜與17歲的程遠昭結婚了。任摩遜一表人才，又在北平上過大學。程遠昭雖生在農家，但模樣俊，勤儉誠實，身體也好。貴州安順地區鎮寧縣山區風景優美，著名的黃果樹大瀑布就坐落在那里。1944年10月25日程遠昭生下一子。任摩遜給兒子起了一個很特別的名字，來紀念1944年這個特別難忘的年份：任正非。
　　“任正非”這個名字很有點佛教的韻味。“正非”這名字與任摩遜在1944年的際遇很匹配。任摩遜在34年的人生感悟中，得出了這六個字：“正即非，非即正”。
　　1946年任正非的大妹妹出生，任摩遜起名 “任正離”。“正非”“正離”實際上反映了任摩遜的一種哲學。任摩遜給兒女種下了一顆種子：不要被自己的“是非觀”誤導，別被狹小的自我圈圈套住，生活有無限的可能。不跟隨主流，心里要有主流。離開主流，才是推動主流。這是一種博大的哲學，在任正非后來的人生與事業中得到了最大的體驗。
　　任母 勤奮舍己
　　任正非的母親程遠昭，山區里長大，高中文化，性格開朗、樸實、有能耐。她受丈夫影響靠自學成為一名數學教師。她一共生下7個孩子，個個活潑可愛。老公一心撲在教育上，家里人的生活全仗著她支撐，8個人就是她的全部世界。戰爭時期的動亂，與解放后生活的艱難，家人的吃飯穿衣就給了她一個無與倫比的挑戰。
　　程遠昭舍己，她時常忘了家里的第九個人—— 她自己。她招呼一家人吃飯，還要收拾鍋灶，等她干完活，孩子們也吃完飯了。她就不吃了，又開始收拾碗筷。
　　她的心全部擱在這8個人身上，對每一個人的心跳她都能摸得準。她勤勞，生孩子當天也能下地做飯，時間自然比他人多。她肯動，無論是收過糧食的田野，還是路邊的撿漏，她覓食的空間自然比他人廣。她耐苦，忍饑挨餓成了她的家常便飯，各種各樣野菜和樹葉，她都可以做成美味。她強梁，通過自學讀完高中課程，當一個中學數學老師，可多掙一份工資養家。她慈愛，她通過講述動聽的故事，給孩子們筑起一所難以磨滅的學校。
　　一家9口人全靠當老師的父母的微薄薪水度日，毫無其他來源。任正非清晰地記得，每個學期每人交納2~3元的學費時，母親每次都為之發愁。每到月底，經常看到母親到處向人借3~5元錢度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。他的青少年時代是在極度貧寒的生活環境中度過的。
　　無論生活多么艱苦與勞累，父母從不多吃一口，家里實行控制所有人欲望的嚴格的分餐制，保證人人都能活下來。而程遠昭的一份總會跑到最需要的那個孩子碗里。這段歲月給予青少年時代的任正非最初的人生體嘗是：每天饑腸轆轆，無心讀書，學習成績很不穩定。高中三年任正非最大的理想是能吃一個白面饅頭。
　　臨近高考時在家復習功課，任正非餓得實在受不了，便用米糠和菜摻合一下，烙著吃。母親經常早上悄悄塞給他一個小小的玉米餅，使他安心復習功課。但是，在同樣忍饑挨餓的6個弟妹的注視中吞咽下去的時候，對任正非來說并不是一件簡單的事：“小小的玉米餅，是從父母、弟妹的嘴里摳出來的，我無以報答他們。”
　　正是在極度饑餓中，家人的親情和父母的言傳身教給予任正非無窮動力。19歲時，任正非帶著父母的期望，以堅強的毅力考上了大學。任正非曾感慨地回憶這段艱苦的歲月：“我的不自私是從父母身上學到的，華為之所以這么成功，與我的不自私有一點關系。”母親的不自私，讓任正非在華為創立了“人人股份制”。偌大的華為，本來是他一個人的企業，可是他持有的股份卻微乎其微。其余股份都歸華為員工持有。任正非嘆道：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在20世紀30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。”
　　1998年，寒門出身的任正非一次性拿出2500萬元，在各主要高校設立了“寒窗學子獎學金”，資助家境不好、學習上進的大學生。
　　被騙200萬 逼上梁山
　　18歲，任正非經過自己的努力考上大學，學的暖通專業。1963年任正非畢業于重慶建筑工程學院，1974年參軍。由于當時工程人才匱乏，因此軍方破格讓他加入工程兵部隊。他后來表示，自己當時被排擠在一個內部圈子之外。“我大學時無法入團，參軍后沒能入黨，”他在發給員工的一封郵件中寫道：“我的人生總是遭遇逆境，我變得孤僻了。”盡管如此，任正非還是表現優異。他被提拔為副所長，相當于副團長，并于1978年受邀參加全國科學大會，1982年參加黨代會。在中央次年宣布裁軍后，他的軍人生涯就此結束。
　　1982年，38歲的任正非從軍隊轉業到深圳，在當時深圳最好的企業之一——南油集團下面的一家電子公司任副總經理。正是在那里，40多歲的任正非遭遇了人生的第一個“冬天”：一次，任正非做一筆生意被別人騙了，200多萬貨款收不回來。80年代末，200萬元人民幣不是一筆小數目，當年內地城市月工資平均不到100元。
　　在這種情況下，任正非在令人羨慕的大國企南油集團待不下去了。此時的任正非下有一兒一女要撫養，上有退休的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值所謂“上有老下有小”、青春不在、未來尚長的中年之際。想必那時的任正非對人生的坎坷無比傷感。
　　但是，任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫令任正非走上了一條下海干實事的道路。就這樣，處于中年危機之中的任正非被逼無奈開始創業，華為誕生了。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業的“教父”。MOGHBb34lWboS5u/joBGww==
　　創業初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義；創業之初，任正非就是為了面包、為了糊口、為了家人而奮斗！這是一個逼上梁山、被逼無奈的創業故事。
　　任正非很快意識到，自己的知識已經無法適應日新月異的科技發展。他懷揣著2.1萬元人民幣與朋友一起在深圳創辦了華為，主營電信設備。最初模仿其他公司的產品，后于1990年代早期開始自主設計生產產品。1993年，華為推出了C&C08，這是一款數字電信交換機，不僅性能可靠，價格也遠低于其他系統。
　　狼性戰略與床墊文化
　　盡管有人認為任正非的成功得益于軍方背景，但華為早期的合同很少來自軍方。相反，華為卻借助半軍事化戰略對抗關系網更深厚的競爭對手。這種戰略后來被譽為“狼性”。任正非當時說，如果跨國公司是大象，華為就是老鼠——不僅要具備敏銳的嗅覺和強烈的競爭本能，還要與合作和犧牲精神相融合。
　　任正非以智取勝，把重點放在農村地區，首先在那里部署銷售力量，隨后再進軍城鎮。他將這些地區經理稱作“游擊隊長”，給予其很大的自治權。
　　由于同意組建合資公司，并讓當地政府通過每年的分紅收回了很多投資，華為贏得了很多區域性電信合同。到1996年，華為在中國電信交換機市場的份額已經高居第二。著名學者丹·布雷茲尼茲和邁克爾·莫福利針對中國經濟擴張發表的研究報告《紅色女王的征程》介紹，任正非次年開始向海外擴張，瞄準尚未開發的非洲和俄羅斯。華為多數情況下都向資金短缺的發展中國家運營商提供軟貸款。日本的貿易振興機構曾經撰寫過一篇論文，該公司2004年曾經利用從國家開發銀行獲得的100億美元信貸額度發放貸款，報價比競爭對手最多低70%。
　　任正非鼓勵員工努力工作，尤其是研發部門。歐洲研發人員每年工作約1400小時，華為中國研發人員達到這一數字的兩倍，但成本卻低至1/6。由于工程師長期加班，因此干脆睡在辦公室，華為也因此誕生了著名的“床墊文化”。
　　與“床墊文化”相輔相成的是高薪。華為一開始創業，就以比照外資的高薪，去吸引相信“拼命”就能翻身的年輕人。新員工還沒到華為上班，員工到華為的火車票、行李托運費、火車站到華為的車資，全由公司埋單。正式工作之后，華為不只薪資比其它公司有競爭力，員工還有大筆股票分紅，分紅甚至比薪水還多。曾有華為員工辦好離職手續后，人資部拿給他一大疊分紅，7年年資員工，身價達人民幣千萬元。“我幾乎都有點后悔離開華為了。”這名離職員工寫道。
　　在1990年代，中國開始走向市場化的同時，任正非用“利益”驅動這批貪婪的餓狼。這讓任正非大量分利給員工。即使華為成為營收千億級的大企業，他仍是自己買車，自己開車，不用公司的錢請司機，甚至和員工一起在員工食堂用餐。
　　高度危機意識與自制，養成了任正非的理性特質。他會帶兵，嚴格又感性鼓舞狼群去闖。
　　但要治理狼群，若是只靠理性的利益驅動還不夠，任正非會在內部公開信件中，以“情感”維系這群14萬大軍爭戰全世界的熱情。
　　他曾為即將外派的員工寫道：“即使你們敗戰歸來，我們仍美酒相迎……你們為挽救公司，已付出你們無愧無悔的青春年華”，他也自剖：“我們生活、工作和事業的原動力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄。”
　　他會“示弱”，在《一江春水向東流》中，自剖自己的心路歷程。“業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調的。”“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭，真的，不是公司的骨干們來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。”
　　這些，都是任正非的另一面，可能看來矛盾。但下列他說過的幾句話，或許會讓你對他更了解。他曾對員工說：“要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我。”你要超越貪婪，超越對挫折的恐懼，超越自大的情緒，超越成功者習慣被“造神”的情緒，才可能讓自己一直走下去。
　　關于未來 關于接班人
　　隨著華為的成長，對未來的焦慮也與日俱增。
　　在《一江春水向東流》中任正非首次公開談及“華為的接班人問題”，并明確表示，華為將從“輪值COO制度”，過渡到 “輪值CEO制度”。
　　對于華為和任正非來說，這均是一個微妙的時刻。在24年的風雨歷程之后，任正非已經年滿68歲，并且身體狀況漸差，而他的子女已經長大成人。華為正從“跟隨者”變為 “領跑者”，但它面對的卻是一個“不清晰、不確定”的未來。
　　在這篇文章中，任正非說：“死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是不斷延長我們的生命。”對于華為來說，“延長生命”的最好辦法就是將任正非目前在華為的“角色”繼續完整地傳承下去。
　　2012年，任正非推動輪值CEO，由三位華為高階主管郭平、徐直軍、胡厚崑輪流擔任CEO，作為華為未來接班人選的解決方案。
　　健康狀況迫使任正非不得不思考未來接班問題，問題是誰能接得下強人遺留的棒子?任正非最后仍選擇用共治方式交棒，任正非的女兒孟晚舟出任華為財務長，任正非的弟弟任樹錄擔任華為內部服務管理部總裁，同樣是董事會成員，但三名輪值CEO，則都是公司的專業經理人。
　　任正非解釋，輪值CEO其實是這三個人的共識決策，“避免個人過分偏執帶來的公司僵化”，任正非沒說的是，輪值CEO上路之后，華為未來的決策將是妥協的決策，這個制度上路，代表強人時代結束，未來華為恐怕難有大膽冒險的決策。
　　他也坦率表示，對輪值CEO制度成敗并無把握，“不成功則為后人探了路，我們也無怨無悔。”（編輯/王