電網企業價值創造能力建設研究

　　 【摘 要】 價值最大化是企業的終極目標，將推動企業價值創造能力的研究，是戰略領域探討的熱點。在梳理企業價值創造能力相關研究和電網企業經濟特點的基礎上，文章提出電網企業價值創造能力的三維架構和實現路徑，并針對電網企業策略提出了評價企業價值創造能力的指標體系模型。基于電網企業價值創造能力由主動承擔社會責任、提升盈利能力、資產管理能力以及經營風險管控能力構成，引申出實現上述四項功能的實現路徑：主動承擔社會責任、深化資產全生命周期管理、預算精益化管理和財務集約化管理。
　　 【關鍵詞】 價值創造； 社會責任； 資產全生命周期管理； 預算精益化管理； 財務集約化管理； 評價指標
　　
　　 社會資源的分配以價值為導向，企業存在的意義就是要創造價值——為社會創造價值、為股東創造價值、為客戶和員工創造價值。全面理解企業價值內涵，加強價值能力建設，是實現電網企業可持續發展的戰略需要。
　　
　　 一、電網企業價值創造能力的內涵
　　 （一）企業——創造價值的組織
　　 企業的生產經營過程，是價值形成、價值增值和價值實現過程的統一，而價值規律的作用，本質上要求企業最大限度地追求經濟利益和效率。因此，企業在本質上是創造價值的一種組織形態。
　　 （二）企業目標——企業價值最大化
　　 以企業價值最大化作為企業的理財目標是現代企業發展的必然要求，有利于企業長期、穩定、健康地發展，促使企業在生命周期內追求價值的持續增長。
　　 （三）企業價值——價值創造能力、持續發展能力
　　 企業價值是企業現有盈利能力和未來發展潛力的綜合體現，表現為企業的價值創造能力和企業的持續發展能力，從企業追求價值最大化的目標看，體現在兩個方面：一是創造經濟價值，促進企業自身經濟價值的提升；二是創造社會價值，促進企業與人類、社會和自然的共同發展。企業的持續發展能力要求企業在行業內具有綜合競爭優勢，同時應具有不斷學習和創新的能力。
　　 電網企業在生存發展過程中，驅動其通過經營管理活動創造價值的能力體現在企業品牌文化、經營業務、管理支持以及適應環境發展四個層面。因此，電網企業價值創造能力是一個三維結構，包括盈利能力、資產管理能力、經營風險管控能力以及承擔社會責任能力（見圖1）。
　　
　　 二、價值創造能力建設目標和實現路徑
　　 （一）價值創造能力建設目標
　　 通過采取科學合理的管理手段，提高企業收益水平，使其保持持續、快速、科學的發展，提高企業的核心競爭力，是企業價值創造能力建設的最終目標。
　　 1.科學合理地調配各種資源
　　 合理調配企業內部經濟資源，使其經營規模與地區經濟規模更加適合，整體布局更加合理，創造經營效益能力進一步增強，是構建科學的業務發展戰略、培育價值創造能力的首要目標。
　　 2.嚴加防范經營操作風險
　　 企業經營操作風險控制是一項長期的任務，需要相關人員的共同努力。通過企業價值創造能力建設加強防范操作風險的環境建設，建立健全操作風險的評估機制，提高分析和辨認實現預定目標發生風險的可能性，有效控制經營操作風險，是企業價值創造能力的關鍵目標。
　　 3.提高管理效率
　　 通過企業價值創造能力建設，對現有管理方式進行結構性調整，集中歸口管理，提高企業各項資源的使用效率和經營的總體質量，在減少風險成本的同時創造價值，以有限的資源投入創造最大的產出，是企業價值創造能力的根本目標。
　　 （二）價值創造能力建設實現路徑模型
　　 企業價值創造能力系統反映一個企業的規模、結構、管理進步與可持續發展的狀況，是對企業經濟價值鏈全方位的評價。基于戰略分析和戰略選擇的基礎上，企業價值創造能力建設應通過提升“盈利能力、資產管理能力以及經營風險管控能力”三項能力、抓住“預算精益化管理、資產全生命周期管理和財務集約化管理”三個落腳點，構建“企業價值創造能力評價指標體系”，將企業中長期發展戰略轉化為具體任務和具體指標，戰略的源動力就會發生多米諾激活效應和協同效應，推動財務管理工作向更縱深的方向發展，全面提升企業價值創造能力。
　　 按照價值創造能力建設路徑圖，財務管理應以價值創造能力建設為核心，著力提升企業盈利能力、資產管理能力以及經營風險管控能力，而這三項能力則需通過深化預算精益化管理、資產全生命周期管理和財務集約化管理工作來實現。
　　 1.預算精益化管理
　　 凡事“預”則立，不“預”則廢。預算精益化管理的總體目標是：以提升企業資源配置能力為目標，通過以業務為基礎，管控為鏈條，切實提升預算管理的檔次，使預算管理工作囊括企業最廣泛的物質資源和人力資源，將管理責任具體化、明確化，建立起涵蓋企業全部經營管理活動流程完備、功能齊全、層次分明、責任明確的一體化管理系統，推進預算精益化管理，優化資源配置，促進企業經營業績指標達到并保持國際領先水平。
　　 主要策略是：
　　 （1）通過搭建“縱橫相間，互為補充”的精益預算管理體系，對電網企業的業務活動依據各自歸屬的業務性質進行定義和分類，串聯了各個層次獨立分散的業務信息，使其既分離又相互聯系，各自為不同的專業和使用者服務，實現了財務、業務管理的閉環控制。
　　 （2）完善層次分明、管理有序的預算管理流程。整個預算管理過程分為以下三個階段：
　　 一是編制過程的“精細化管理”。在預算編制過程中，要充分發揮預算管理委員會和職能部門的作用，部門預算由基層單位根據實際業務需求提報，經財務部門合理測算后實施；專項預算需經歸口職能部門進行業務評審；公司層預算還需經公司績效管理委員會會審合格后，方可納入財務預算執行方案。
　　 二是執行階段的“全方位參與”。各業務預算經審批合格轉為財務預算后進入預算執行階段，在業務執行期間采用比例分析、在線監控等方式超前監督預算進度情況，對各業務環節可能發生的指標異常情況發出預警信號，財務部門對各業務職能部門進行監督和干預，對業務預算數據提出指導性意見。
　　 三是反饋階段的“全過程控制”。對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行財務業績評價，并結合二維對標及績效管理模式，跟蹤考核預算執行情況，實現財務管理的計劃、控制、分析一體化。
　　 （3）以優化企業資源配置為目標，開展中長期財務規劃，按規劃路徑實現經營業績的不斷提升。
　　 （4）完成預算管理信息系統上線運行，實現預算編制、分解、下達、調整、監控全過程在信息系統的管理。
　　 2.資產全生命周期管理
　　 資產全生命周期管理既是一種先進的管理理念，也是一種科學的管理方法，能夠在電網資產安全穩定運行的前提下，實現整個生命周期成本最小，從而推進電網企業的成本節約和效益提升。在電網企業全面推進資產全生命周期管理是提高價值創造能力的有效途徑。
　　 （1）建立先進的管理策略
　　 建立先進的資產全生命周期全過程、閉環管理模式和分層、分類管理體系，以“流程管理”代替傳統的“職能管理”，并以全方位的評估考核，先進、統一的信息化平臺固化業務流程、采集業務信息、建立分析體系和決策模型，落實各項管理措施，實現資產全生命周期管理系統最優的目標。
　　 （2）構建協調各管理環節的業務流程
　　 資產全生命周期管理需構建協調各個管理環節的業務流程，以核心流程貫穿資產管理的全過程，通過協調各具體業務流程之間的銜接關系，建立完善的閉環管理機制。同時，在整個資產全生命周期管理的各個業務流程環節，將實現價值流、物流、信息流的三流合一。
　　
　　 （3）優化跨部門協作管理模式的組織結構
　　 由既有組織架構以職能驅動的“條塊化管理”模式轉變為以“流程管理”為導向、流程與職能結合驅動的跨部門協作管理模式，促進管理部門之間、管理層次之間進行充分的信息共享和交互并建立制度加以保障。
　　 （4）建立評估資產管理績效的考核體系
　　 為促進對資產全生命周期管理的持續改進，需建立全面的、兼顧先進性和可行性的資產管理績效評估考核體系，以衡量資產全生命周期管理工作的效率和效果。關鍵績效指標主要包括資產使用可靠性、使用效率、使用壽命和生命周期成本的指標，覆蓋資產全生命周期管理的各個方面（見圖2）。
　　 （5）構建運行高效的資產管理信息系統
　　 由于資產密集型電網企業電網資產數量大、品種多、業務量大，信息化系統具有數據精確、運行高效等特點，建立資產管理系統是企業實現資產全生命周期管理的重要手段。信息系統的實施以互通的流程實現無縫鏈接，以固化的流程強化責任。借助信息系統的實施，各部門、各環節將被有機組織結合起來，構成一個強有力的整體系統，獲得更大的整體功能。
　　 3.財務資源集約化管理
　　 集約化的“集”，就是指統一配置人力、物力、財力、管理等生產要素，集約化的“約”是指在以節儉、高效為價值取向，獲得降低成本和高效管理的優勢。對于電力企業而言，通過實施財務集約化管理，重點推行會計核算、資金、預算、產權的集中管理，以統一會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業務流程和組織體系為基礎，以會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控為主要目標，充分發揮企業的整體合力，從財務管理角度推進企業價值創造能力提升。
　　
　　 三、價值創造能力評價指標體系
　　 “不能量化就無法衡量，不能衡量就無法管理”。電網企業應建立一套能反映電網企業經營運行狀態的、能夠評價企業價值創造能力的指標體系。以下是筆者結合管理實踐制定的指標體系，以供參考（見圖3）。
　　 該體系主要從綠色、安全、服務、可靠、經濟和規模六個維度，圍繞企業社會價值和經濟價值為核心，以資產運營能力、資源配置能力和經營管控能力等方面反映企業價值創造能力，并實行分層次、分類別的管理。體系可以系統地從注重社會價值的綠色環保、安全運行、客戶服務，以及體現經濟價值的企業規模、經濟效益、電網可靠性六方面評價電網企業的價值創造能力，從眾多指標中搭建起企業的目標，尋求社會價值與經濟價值綜合最優的平衡點，并通過橫向與同行業對標，推動企業精益化管理，有助于提高企業價值創造能力；縱向將評價指標層層分解，落實到業務部門、生產單位，甚至到具體崗位，有助于實現企業上下目標一致，共同創造價值最大化。
　　
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