從企業價值鏈角度看企業采購成本管理

【摘要】采購成本控制在企業競爭中具有戰略意義，加強采購成本控制是提高企業經濟效益、減少生產成本的最佳途徑之一。有效控制采購成本離不開制定并實施完善的采購制度、充分利用市場的外部環境、加強與優質供應商建立戰略全作關系等配套措施，即需要從企業整體價值鏈角度控制企業的采購成本。

【關鍵詞】企業價值鏈 采購成本 成本控制

一　引言

當前，企業間的競爭越來越激烈，競爭也滲透到了企業管理的各個層面，作為企業采購成本管理也擺到了企業管理的核心位置，企業成本控制的成效直接決定了企業在市場上的競爭優勢。全球采購和供應專家湯曉華曾經講過：中國企業不可能等待原材料價格回歸平衡，更不可能期望金融退出投機，更務實的做法就是想辦法削減成本。因此要提高企業產品的市場競爭力，就必須加強企業的成本管理，企業成本控制的重點和源頭也必須從采購成本開始。據相關報道，飛利浦和德力電器的財務數據顯示：1%的采購成本下降，使兩家公司的利潤分別增加了7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大，降低采購成本對利潤的貢獻就越大。因此采購部門不僅僅是發生成本的部們，更是企業利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業意義重大。

二　企業采購成本的構成

采購成本是指企業經營管理過程中因采購物品所發生的費用，包括物品成本、采購管理成本、儲存成本三大組成部分，其計算方式為：

采購成本=物品成本+采購管理成本+儲存成本

物品成本=物品單價×數量+運輸費+相關關稅及手續費

采購管理成本=人力成本+辦公費+信息傳遞費

儲存成本=倉庫保管費用+存貨損壞費用+其他費用

但采購成本是一個綜合性指標，除了這些可以量化的數據指標外，還包括與供應商的合作關系、訂貨合同是否合適、物資采購的人員配置是否合理等非量化因素。因此從企業價值鏈管理角度合理確定企業物資采購的相關成本就顯得尤為重要。

三　從企業價值鏈角度看企業采購成本

價值鏈是由哈佛大學商學院教授邁克爾·波特1985首先提出的。價值鏈管理是對企業價值鏈的計劃、協調、分析和控制，使企業各個環節的工作形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使其相互關聯，同時又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力。

將價值鏈應用到企業的采購成本控制，主要包括以下幾部分：

1．正確樹立企業采購成本管理的整體效益理念

長期以來，一些企業采購成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，片面追求采購成本降低而忽略提高物資質量、保證供貨時間，雖然節省了采購成本開支，但因采購物資質量缺陷或者缺貨而造成待料停工損失甚至商譽損失，反而得不償失。因此要求我們在進行企業采購成本控制時不僅要注重降低企業整體支出，更要樹立企業成本管理的整體效益理念，同時在企業采購生產過程中執行質量成本管理。質量成本指的是企業為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到既定質量水平而造成的一切損失之和。堅持質量成本理念，可以使我們在進行企業采購成本控制是不局限于降低企業采購成本支出，而是從全局戰略角度出發從整體上提升企業核心競爭力。

2．重視企業成本管理的早期策劃

我們總認為成本靠的是控制，事實上成本更多的靠的是早期的策劃，不管是新產品還是現有產品，在設計之前就事先制定出目標成本，而這一目標成本將成為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。采購成本作為企業成本管理的核心部分，事前的策劃同樣重要。

早期成本策劃人員在編制構成企業成本的每一項支出時，不僅要顧全企業整體成本支出狀況，更需要遵循企業的整體價值鏈管理，即把指定成本的項目范圍拓展開來，追溯到上游可以包括供應商的選擇和合作關系的建立，以及各種采購合同的簽訂等都需要納入企業事前的策劃管理之中，下游也需要涵蓋采購之后的生產、加工、銷售各道工序，使企業的采購成本控制延伸至最終消費者。而建立這樣一種動態成本管理體系，不斷推動包括產品設計人員、物資采購人員、產品內外部供應商之間、負責產品不同方面的不同部門之間的談判和相互協作之后，企業的整體成本包括物資采購成本才會降低，企業的成本管理才會取得經濟效果。

3．加強供應商管理

供應商管理就是通過對伙伴關系的維護與加強，使供需雙方進一步發展成戰略性合作伙伴關系，產生新的生產能力，提升供應環節價值增值的過程。供應商管理是采購工作中一項非常重要的環節，在進行企業采購成本控制與管理時，必須根據不同供應商的具體特征和在企業采購中的地位對供應商進行合理分類，以制定不同類型的供應商評估策略。從供應商提供產品的特點以及企業對特定產品的采購需要，可以把供應商分為不同類型，如長期戰略合作型和交易型供應型兩類。也可以根據企業采購產品的差別，區分原材料類供應商、設備備件和輔助材料類供應商等。進而通過對不同供應商采取的差別政策，不斷改善和優化供購關系，降低企業全面采購成本。

在確定企業供應商管理政策時，首先必須考慮供應商的數量問題。是尋求獨家采購進而形成長期合作關系，還是實行多家采購策略。這不僅取決于企業所采購產品的類型，更與企業長期生產規劃相關。獨家采購產品質量穩定，訂購費用較低，并易于獲得其他優惠條件；但同時由于無法與其他企業和供應商進行比較，易于失去產品質量、價格更有利的供應來源，而且采購的機動性小，容易養成對供應商的長期依賴關系。而當企業采購數量較大、但一時又難以確定最合適的供應商時，可先采取多家采購方式，通過實踐經驗的比較，選擇最優供應商。這里有一點注意，獨家采購和多家采購的策略并不是一成不變的，供應商的開發與管理應該是動態的，在企業采購過程中必須根據企業需要和市場以及經歷環境的變化適時改變采購策略，從而達到企業采購成本的最低化。

其次，在企業已經建立的固定的采購關系之后，必須不斷加強與供應商的溝通與交流。通過加強與供應商的溝通與交流，采用恰當的協同管理方式，不斷維護、改進、發展與供應商的關系，實現信息共享、資源共管、風險共擔和利益共享的合作交流機制，以降低企業采購活動的總成本。同時實施有效的產品質量控制管理，不斷優化整體供應商的結構和供應配套體系。實現采購部門與供應商的雙贏局面。

4．采購合同管理

企業合同管理是市場經濟條件下管理的一種重要方法，是經濟手段法律化的形式之一。合同管理不僅關系到企業的質量和效益，而且關系到企業的信譽。加強企業合同管理，提高企業的經濟效益，已經成為當前市場經濟條件下提高企業經濟效益的有效途徑之一。研究調查表明，企業對合同管理并沒有給予充分重視，尤其是企業的采購階段。首先，原材料結算是采購合同執行中的一個重要環節，也是供需雙方履行合同規定的要約和承諾的最終體現。采購結算價格是構成企業采購成本的重要因素，采購結算對于合同的履行起著審查和監督的作用，而企業利潤最終在結算中完成。其次，合同條款與企業采購成本更是直接相關，如合同價格、運輸方式、結算方式、違約責任及合同爭議的解決方式等，這些都直接或間接構成企業的采購成本。

為了有效降低企業采購成本，必須對企業的合同管理給予高度重視，通過高效的合同管理提高企業經營效率。大型集團公司可以發揮企業整合優勢，統一合同文本以規范合同流程。同時在原有合同的基礎上根據各子公司的具體情況規范地方合同文本，統一合同條款、統一價格、統一指標要求，統一考核條款；規范票據傳遞和結算管理辦法以及合同傳遞管理辦法。其次，密切關注產品市場信息和公司采購信息，對于采購過程中雙方爭議較大的發出、流入數量和質量進行定期檢測并及時與市場上其他相似產品進行比較，建立與供應廠商的定期交流溝通機制，以及時解決問題并協商更改合同條款，降低企業因以供方檢驗標準為準而引起的潛在損失，降低企業采購成本，維護企業權益。

5．采購人員的配置以及生產、銷售的反饋

采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業技術。采購人員應熟悉業務，具有能滿足工作要求的業務素質。具體包括：掌握企業采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執行；了解市場，能熟練使用計算機及其它信息技術；具有扎實的專業技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質量等專業知識等。確保采購的物資質量優異、價格合理、到貨及時，從而降低采購成本。同時還需要建立嚴格的采購程序和制度。建立嚴格完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動，提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為和犯罪。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系、不同物料采購的規定和方式、報價和價格審批等。其次，還可以建立采購人員的考核建立制度，恰當合適的考核獎勵制度能引導人們約束自身的行為，從而獎勵員工努力工作，進而降低企業的采購成本。

另外，我們說應該著眼于企業的整個價值鏈進行企業采購成本的控制與管理，不僅要關注上游材料供應商的選擇，更需要關注原材料在企業的加工流轉過程。通過與生產部門和銷售部門建立的信息反饋機制，掌握企業產品在不同加工環節的實時信息，如不同廠家的原材料生產加工半成品時是否存在差別，所產產品進入流通環節是否為消費者所接受等，根據反饋信息進行及時的采購調整與控制，真正從企業的整體價值出發進行材料采購，以最大限度的降低企業采購成本，提高企業整體經濟效益。