向領導建言的“軟功夫”

　　在現實中，有些領導個性豁達率真，求治求變的動機非常強烈，不太在意下屬建言的態度，而更關注下屬建言所蘊涵的價值，因此，向其進言只要內涵到位，即使“硬碰硬”也無妨。但也有許多領導心理比較敏感，在乎自身受到尊重、敬畏、推崇和追隨的心理感受，比較挑剔建言者的態度，提建議的方式、背景和時機。如果這些因素把握不好，領導者很可能會非理性地否定一些很有價值的建言。因此，向這些領導建言，就要善于下“軟功夫”。
　　
　　扮演“自己人”
　　下屬所提建言只有針對領導既有思維的不足、偏差和盲區，才有參考、補益價值；如果建言與領導的認識趨同度太高甚至完全一致，那就沒什么價值。但是，這也容易產生一種矛盾，因為與領導的意見不同，客觀上容易處在領導的對立面上，刺激領導潛意識的排斥心理，充滿善意和獨到見解的建言容易被視為反對意見而不容易被采納。
　　面對此種心理困境，建言者首先要擺正自己的心理位置，不要因為自己的意見與領導意圖有較大距離而主動遠離領導，例如在公開場合輕率表達與領導思路不一致的意見，或在實際工作上消極應付，向同事發牢騷，私下議論領導決策的不足，都是不足取的。
　　應當以積極的心態參與、實施領導制定的工作規劃，真誠地支持領導，主動地向領導多靠攏，尋找機會或創造機會多與領導接觸、交流，拉近感情距離，增強親近感，及時地反映情況，委婉地表達改進工作的意見和看法，讓領導切身地感受到你是團隊中人，不僅本職工作努力、盡責、可靠，而且善于思考問題，有想法、值得重視。有了這種較為親密的感情基礎，領導就不容易把你“看外”，即使你的建言與領導思路有較大分歧，因為是“自己人”提出的，領導一般不會認為是存心反對，而會認為誠心可嘉，認真加以考慮。
　　
　　放棄“知識產權”
　　應該說多數領導都具有集思廣益、博采眾長的主觀愿望。但是從人之常情的角度看，如果領導形成的工作思路和方案中的閃光點都被人清晰地知道是由某下屬提出的，那么領導的自尊心肯定會受到某種程度的挫傷。這是一種需要特別注意把握的微妙心理，否則很可能會制約領導對下屬建言的采納。
　　一些經典的歷史史實也證明了這一推論。例如，眾所周知，唐太宗李世民是一位虛心納諫、從善如流的開明帝王。他視直言敢諫的魏征為人鏡，魏征死他痛言自己喪失一面明得失的鏡子，被傳為歷史佳話。但是，少為人知的是，當他后來知道魏征把自己的諫言都整理抄錄并多次拿給史官看時，他心里極大地不快，認為魏征是借諫言取寵取譽，就有意地降低了魏征死后的褒獎規格。又如，據《三國志》載，曹操在官渡之戰中以弱勝強擊敗袁紹，奪取冀州，關鍵在于采納了許攸的建議。但是，許攸自恃勛勞，常在大庭廣眾之下喊著曹操的小名說：“阿蠻不得我，不得冀州也。”曹操盡管笑答“汝言是也”，但從心里十分厭惡他。后來，許攸與曹操同行出鄴城東門，揚揚自得地對左右說：“阿蠻不得我，則不得出此門也?！庇腥讼虿懿俑姘l，曹操終于忍無可忍，將許攸殺了。這盡管是專制條件下血腥政治的結果，但其中所蘊涵的領導對待建言的微妙心理卻至今仍在。
　　再者，建言者還應該認識到，領導作為整個事業的代表，向領導建言是自身的責任，盡管錦囊妙計是出自自己的大腦，是自己的“職務作品”，但也是單位的“公共資源”。領導采納了自己有價值的認識是領導的高明，也是自己價值的體現，在這個問題上不宜糾結“知識產權”之爭。如果建言者因為領導采納了自己的建言就到處標榜，這不僅是為人處世上的幼稚和無知，而且也是缺少大局意識和團體意識的表現，相信這樣的下屬即使再有天才一般的建言，領導也很難順心地采納了。
　　因此，根據以上分析，下屬在建言時，要淡化“我色彩”，只注意突出意見建議的建設性、科學性、可行性、有效性，而不要刻意強調自己的專屬性。
　　
　　建言應當“曲徑通幽”
　　盡管我們都要求領導不要搞親親疏疏、團團伙伙那一套，但人都是有愛憎的，領導也不例外。對于自己親近和信賴的人講的話，領導往往有耐心聽，并容易接受；而對于領導一貫“不感冒”的人講的話，領導就容易產生一種潛在的排斥心理。也就是說“憎者惟見其惡，愛者惟見其善”，因人廢言是領導特別要注意克服的心理傾向，但又是一個很難徹底避免的人性弱點和心理現實。再者，由于領導體系的層級和職能不同，客觀上有些人與領導靠的近一些，工作關系緊密一些，也就是“夠得上，能說上話”；而另一些人則很難與領導直接接觸，溝通交流的機會很少。因此，如果建言者與領導既缺少親近的感情關系，又缺少緊密的工作接觸機會，那么要建言就要另辟蹊徑，曲徑通幽。
　　這種形式的建言方式主要有兩種：一是向領導一貫親近和信賴的人“吹風”。建言者不容易與領導建立良好的關系，但與領導較為親近、信賴的人建立良好關系的可能性就大得多；二是先向自己能夠接觸到的領導表達建言，層層遞近，直至傳達到自己所期望建言的領導那里。如果自己不能接觸到高層領導，那就不妨先把建言奉獻給自己的直接領導。如果建言確有價值，相信每位領導都會及時地將其奉送到上級領導那里。因為此種建言有光彩，領導的容顏自然也會被照亮，何樂而不為？
　　
　　變“客場”為“主場”
　　建言的內容是工作，目的是為了改進工作，應該說這是百分之百的公事，應該在工作的時間、工作的場合以公開、規范的工作的方式進行。但是，由于下屬與領導在工作身份和心理上的較大差異，以公對公的方式建言，下屬容易產生一種近乎本能的緊張感甚至心理被壓迫感，很難充分、自如地表達建言的思想；而對于領導來說，在自己的“地盤”和“寶座”上，即使非常注意保持一種親切、謙和的形象，那種不怒自威、居高臨下的官派和官氣也會自然地彌漫開來，形成一種不利于平等、平和交流的建言氣氛，聽建言可能成為一種例行公事的行為。反之，假若建言者有能力或機會將建言的“客場”換成“主場”，即脫離工作的場合和氛圍向領導建言，下屬就容易減少一些擔心，領導也會淡化一些官心，言者會很順暢，聽者也會更盡心，并予以深入思考。
　　關于這種場域的轉換對上下級心理距離的影響，著名官場小說作家王躍文有著深刻的體驗和非常傳神的心理描述，大致是：他還在縣里工作的時候，一次陪同縣主要領導和幾十名鄉科級干部去沿?？疾?。他發現隨著離工作地越來越遠，領導也越來越變得隨和、親切乃至活潑、幽默，與在單位時的威嚴和不茍言笑大不相同，而當考察之余下海游泳時，大家與領導之間的身份和心理界限似乎渾然不覺了。可是隨著返程離縣里越來越近，領導臉上的笑容也一絲絲減少，大家與領導的心理距離也在一分分拉大，等到了縣委大院下車，領導又成了往日風光、威嚴的領導，下屬也成了往日恭敬、知趣的下屬，似乎連呼吸都不象在外地那樣順暢，更遑論建言了。
　　這種體驗是很獨特的，但反映的卻是一種很普遍的心理現象。它對下屬建言的啟示是，如果需要向領導建言，而又心存畏怯之心，感到在工作場合和工作氛圍下難以暢所欲言，那就不妨尋找一種工作色彩較淡、私人色彩較濃的的機會向領導建言，如隨同領導外出開會、考察、調研、指導工作，或者領導下班時間的散步、休閑、閑聊等。
　　當然，這也是有條件限制的，比較適合那些與領導有一定的工作接觸關系或較為熟悉的下屬，不適合那些與領導在工作上“八桿子打不著”、生活交往也非常陌生的下屬。同時，也要力求做到自然、隨意，否則容易顯得別有用心，激起領導的戒心和反感，事與愿違。而且在建言時，要注意符合私下場合的氣氛，忌態度激烈、觀點偏激，宜多陳述事實和外地情況，以及個人“不成熟”的想法，不提或少提過于具體的建議和對策，不要期待和勉強領導當場表態，避免壓縮領導自尊、自主的心理空間。只要領導“知道了”，目的就初步達到了。