數字化轉型之路

　　編者按：本屆年會上，出版集團數字傳媒公司發展圓桌論壇舉行。本文為作者參加論壇之后的所聞所感。
　　數字化是傳統出版發展的必然趨勢，早已成為業內共識。總署2010年出臺的《關于加快我國數字出版產業發展的若干意見》，提出到“2020年，傳統出版單位基本完成數字化轉型，其數字化產品和服務的運營份額在總份額中占有明顯優勢”的發展指標，進一步明確了轉型的任務。然而轉型的口號已提出多年，究竟進展程度如何，成效又如何呢?在剛剛結束的第四屆中國數字出版年會上，十余家出版集團及旗下出版傳媒公司代表出席了“出版集團數字傳媒公司發展圓桌會議”，共商傳統出版數字化轉型大計。
　　一、現狀：謹慎中探索
　　2011年國內數字出版營業收入達到1377.88億元，比2010年增長了31％，已占到當年新聞出版業營業收入1.46萬億元的近10％，這離不開數字出版產業鏈各環節的共同努力，其中傳統出版單位也發揮著不容忽視的作用。
　　1.成立數字傳媒公司，實施集團數字化戰略布局
　　近兩年，各出版傳媒集團加大數字化轉型力度，為了更順利地實施數字出版戰略布局，紛紛成立數字傳媒公司，或設立獨立的數字出版部門，以更靈活的、更專業化的機制運作數字出版業務。雖然各家出版集團成立數字傳媒公司或數字出版部門的時間早晚不同，數字化進程的深入程度也有所差別，但值得高興的是，各家傳統出版集團對數字出版的關注和重視程度均比以往有了進一步的提高，很多單位還制定了短期目標和中長期規劃，形成了一個較為清晰的數字出版戰略實施方案。
　　2.從被動接受到主動參與，探索數字出版贏利之道
　　相比前幾年，面對數字化浪潮時的抗拒與恐懼，近兩年，傳統出版對于數字出版的認識程度進一步清晰，對于數字出版的態度也逐漸發生了轉變，由被動接受，到主動參與，開始積極探求在數字出版領域的發展之路。各家企業的數字化進程主要有以下幾方面：一是基本完成了集團資源的數據庫建設，二是搭建數字出版平臺，三是根據自己現有條件，推出數字產品。多家出版集團經過近兩年的摸索，尋求到了較為清晰的商業模式，并在數字出版業務上獲得可觀收益。
　　3.轉型有風險。步步皆驚心
　　此次圓桌會議，在聽取各出版集團及傳媒公司代表的發言后，“謹慎”二字是較為突出的感受。如果說數字化浪潮到來之初，傳統出版單位對于數字出版還有認識不清、反應滯后等問題，那么經過近幾年數字化進程的不斷深入，相信傳統出版單位對于數字出版的認識已經逐漸加深。那么為何其涉足數字出版還如此謹慎呢?大概有以下兩方面原因：一是擔心數字業務影響其在傳統出版的業績，不管數字出版怎樣沖擊，現階段傳統出版仍舊占據出版集團絕對主要的位置，而過多涉足數字出版領域，是否會對其在傳統出版的收益造成影響，這是大多數傳統出版集團所擔心的；二是對數字出版的收益心存疑慮。在會議上，各家出版集團和傳媒公司探討最多的便是商業模式的問題，能否在數字出版領域贏利，一直是困擾傳統出版企業的“心病”。對數字出版的認識越清晰，越覺得千頭萬緒，找不準方向，過于瞻前顧后，制約了其數字化轉型的步伐。因此，現階段出版集團雖然紛紛涉足數字出版領域，但大都選擇投資少，收效快的數字產品，即已經形成較為成熟的商業模式的數字業務。
　　二、困惑：創新難，贏利更難
　　在數字出版產業日益壯大的形勢下，如何成功轉型并順利贏利，始終是傳統出版集團和數字傳媒公司所面臨的最大難題。
　　1.數字資源少。版權獲取難
　　首先的困惑來源于版權，因為關于數字版權的歸屬一直得不到明確：數字版權究竟屬于作者還是屬于出版社，始終是業內爭論的問題。數字版權是近幾年才提出的，而在傳統出版集團手中，雖然掌握大量內容資源，但有很多是早年的出版作品，那時候還不存在數字版權的概念。那么這些作品的數字版權的歸屬問題則很難界定。一方面傳統出版單位擔心將這些內容轉換成數字資源，會引起版權方面的糾紛，另一方面，向作者一一獲取數字版權，也是不太現實的。
　　此外，很多出版集團提出，傳統出版單位的內容資源，并不是都適合數字出版，而對于哪些適合數字出版也沒有一個十分明確的認識。其實大多數出版單位的顧慮還是在成本的投入能否實現預期收益上。如果將一些內容以數字化的形式推出，沒有引起市場的關注，將會造成較大損失。因此，看似擁有龐大內容資源，是傳統出版集團的一大優勢，事實上也存在著諸多限制。
　　2.商業模式不清，定位難尋
　　商業模式是出版集團和數字出版傳媒公司最為關注的。隨著數字化的日漸普及，人們的閱讀習慣和方式都發生了巨大轉變。但這樣的轉變，能否為我國正處在轉型中的傳統出版集團帶來實際收益，很多企業明顯信心不足?；ヂ摼W、智能手機、電子閱讀器、平板電腦日漸普及，而我國互聯網的付費機制尚未形成，很多人還保留著“網絡即共享，共享即免費”的觀念。這樣的觀念讓傳統出版單位對于資源的投入更加謹慎，不敢輕易出手。
　　出版集團雖然已經紛紛開展數字出版業務，但同質化現象比較嚴重。大多選擇已經成熟的數字出版模式，創新性不足。歸根結底，還是由于出版單位對數字出版收益的顧慮。特色固然重要，但開創特色需要承擔更大的市場風險，因此誰都不肯當“第一個吃螃蟹的人”。
　　3.技術、人才、資金。樣樣都短缺
　　數字出版雖然同樣屬于內容產業，但因為其獨特性，技術在前期起到了重要作用。從某種程度上可以講，是技術催生了數字出版，并引領其發展。但作為傳統出版集團而言，技術是其重大“短板”。因此只能通過與技術商的合作，或者以外包技術的方式拓展數字出版業務，不僅增加了投入成本，還令其在多方面受限于人，甚至喪失話語權。
　　很多出版集團都意識到自身的人才匱乏。缺乏既懂技術又懂內容的復合型人才，缺乏先進的人才梯隊，更加缺乏的是先進的、科學的、適合人才發展的人才管理機制。
　　此外，在資金方面，出版集團與那些互聯網企業、電信運營商相比也不具備優勢，可以說是遠遠不及。部分出版集團重組上市，或可以通過出版以外的一些領域獲得收益，但大多數出版集團在資金上還是較為匱乏的。數字出版，是以技術為支撐的行業，而技術需要巨大的投入，這對于出版集團而言是重大的壓力。
　　不得不承認，數字出版對于傳統出版的確造成了強大沖擊。一方面，在出版內容上，以前傳統出版社掌握了很多作者等出版資源，他們是內容呈現的唯一渠道，但是隨著數字出版的到來，傳統出版已不是作品傳播的唯一選擇。那么面對數字出版的挑戰，面對重重困惑，出版傳媒集團將做出怎樣的選擇?
　　三、展望：開拓思路，放眼長遠
　　雖然各家出版集團和傳媒公司在數字出版上存在顧慮和困惑，但都表達了對數字出版的美好展望，希望在數字出版領域有所收獲。各家企業越發意識到，數字化于傳統出版而言，既是嚴峻考驗，又是難得的機遇。
　　1.找準定位，明確特色
　　隨著傳統出版參與數字出版不斷深入，部分傳媒集團已找到了適合自身發展的數字出版路徑，如江蘇鳳凰傳媒集團著力發展數字教育；廣東出版傳媒集團傳媒公司在嶺南文化的專業出版方面尋求突破；吉林出版社側重于三農書屋和MPR出版物。然而大多數傳統單位，對于自身適合開展哪方面的數字出版業務，推出什么樣的數字產品，尚缺少明確的定位。雖然也有所行動，但無論是產品還是收入，遠遠沒有形成規模。跟風，固然是比較保險的做法，但更加容易在茫茫市場中淹沒。數字化時代信息與內容海量，新技術、新終端、新產品不斷涌現，產業不斷升級，數字出版猶如一輛高速行駛的列車，沒有特色的產品終將被拋在身后。因此，各家企業只有結合自身資源、條件，找出在行業中的發展優勢，明確核心競爭力，推出特色數字產品，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　2.放長線，才能釣大魚
　　傳統出版單位習慣于紙質圖書出版流程，也習慣于投入產出比的計算。希望產品投入市場，迅速獲得對等的收益。但出于經驗的缺乏，思路、條件方面的限制，對數字出版把握不準，在很大程度上，制約了其進軍數字出版的步伐。然而，數字出版相對于傳統出版，歷史還很短暫，應該屬于新興的業態。無論是從市場競爭力，還是消費者的認同度，都不是短期內可以形成的，需要一個長期培育的過程。因此，出版集團應立足長遠，不能過于計較眼前得失。
　　3.轉變角色，變被動為主動
　　現階段，數字出版大都為互聯網企業和電信運營商所主導，無論在收益上還是規模上，傳統出版單位都無法與之抗衡。
　　明確自身在數字出版產業鏈中的位置，現階段傳統出版涉足數字出版，還僅停留在“應對”的層面，在產業鏈中所處的位置依舊較為被動。姑且不論數字出版中應該以誰為主導，但至少各環節應該具備相對對等的話語權。話語權的缺失，直接導致收益受限，越受限，越被動，越缺乏前進的信心。因此，出版集團首先需要做到的是解放思想，開闊思路。只有思想解放了，思路才能開闊，向數字出版轉型的腳步才能更穩健，才有可能在數字出版領域獲得更高收益。當下出版傳媒集團應該把握形勢，抓住機遇，利用自身優勢，開拓適合自身發展的數字出版產品，提高參與數字出版的主動性。
　　數字出版是未來出版業的發展趨勢，傳統出版數字化轉型勢在必行。不管未來傳統出版與數字出版有怎樣的比例，是否存在一方取代另一方，傳統出版企業都應以積極的心態面對數字出版為整個出版產業帶來的新機遇，迎接新挑戰。數字出版作為新型業態，很多時候都需要摸著石頭過河，有困惑在所難免。困惑只是一時，一個產業的順暢發展，需要全行業、全產業鏈共同努力，傳統出版單位同樣肩負著不可推卸的重大使命。因此，出版傳媒集團應從長遠角度出發，放下心中的包袱和顧慮，積極探索與嘗試，尋求適合自己的商業模式，譜寫數字出版的美好藍圖。
　　(作者單位系中國新聞出版研究院數字出版研究