行動學習：國有企業干部培養新模式

　　行動學習是在終身教育浪潮下出現的一種基于工作場所的學習新模式，通過讓學員在解決實際工作問題的過程中來提升個人與組織的能力，也就是“干中學”。該理念于1938年由英國瑞文斯（Reg Revans）教授提出，特別是英國學者伊恩?麥吉爾（I.McGill）和利茲?貝蒂（Liz Beaty）在1995年的《行動學習法》一書中，將行動學習定義為“一個以完成預定的工作為目的，在同事支持下的持續不斷的反思與學習過程，并且其指向的目標是解決問題”后，該理念在歐洲產業領域取得了長足的發展。尤其是經過IBM、GE等企業的成功實踐，目前已成為眾多世界500強企業提升領導力發展的重要方式之一。
　　與行動學習在國外歷經七十多年的實踐相比，該理念從引進國內至今才只有短短十幾年時間。20世紀90年代，時任中組部培訓中心主任的陳偉蘭教授將行動學習引入國內，并在甘肅等地政府部門推廣，產生了良好效果，引發國人關注。而真正引起企業對行動學習關注的是陳偉蘭教授于2003年將行動學習引入央企華潤集團，得到華潤時任董事長陳新華的大力支持。華潤的行動學習從解決具體問題入手，逐漸發展成為華潤推動組織變革、實現戰略落地和發展領導力的重要手段，在實現人才發展和組織發展的同時，創造了巨大的經濟效益。行動學習在華潤集團取得成功，引發一連串的效應—中糧集團、中國移動、中國石化、國家核電等國有企業紛紛引進行動學習以實現組織發展、人才培養、業績提升和學習型組織建設。
　　縱觀行動學習在國內外的發展歷程，行動學習將在國內企業干部培養領域引發一場培訓的革命，必將成為國有企業干部培養的重要趨勢，主要緣由基于以下四個判斷。
　　一 行動學習：跨越“學習”與“績效”的橋梁
　　在過去七十多年中，國際培訓領域的發展經歷了培訓（T）、人力資源開發（HRD）、績效改進（HPI）和職場學習與績效（WLP）幾種范式。從側重培訓個人以幫助員工改善工作表現逐漸發展為向更廣泛的關注個人、團隊和整個組織的學習。表現為：從培訓最初關注的技能培養到關注員工職業生涯的發展；從關注個體的成長到關注個體與組織的共同成長；從關注系統學習到關注績效改進。在這個轉變過程中可以看到，如何在工作場所的學習中實現個人和組織的共同成長，這已成為培訓領域發展的焦點問題。國有企業作為企業經營實體，關注個人和企業共同成長也是干部培養的重要目標。
　　行動學習正是通過讓學員參與實際工作項目和解決實際問題，在提升企業經營業績的同時提升學員的能力，它在“學習”與“績效”兩極之間架起了橋梁。傳統的干部課堂培訓通常只能做到信息交流和知識導入，學員能否運用所學，取決于其是否能“頓悟”所學；而行動學習則是通過完整的知識導入、問題解決流程、評估和跟蹤框架來保證大多數學員“頓悟”和行為改變。行動學習揚棄了T、HRD、HPI及WLP，使長久以來相互爭執不下的應側重于“學習”還是“績效改進”的爭論得以平息，第一次突破了“學習”與“績效”兩極觀的禁錮，使二者實現了真正的互動。
　　二 行動學習：滿足CEO的期望
　　人力資源作為企業發展戰略變革的推動者和業務合作的伙伴，在國有企業發展中具有舉足輕重的作用。而在很長一段時間，國有企業干部培訓都處于一種邊緣化的窘境，困境出現時，一般首先從預算中砍掉的便是干部培訓。其主要的原因是，培訓不能滿足CEO的期望。威廉?J?羅思韋爾（William J. Rothwell）在《CEO期望的公司培訓》一書中指出，CEO關注的六大挑戰是客戶、技術、全球化、利潤/降低成本、知識管理，以及吸收、保留和提高員工的工作績效。干部培養不關注CEO想什么將是一件危險的事情，所以，干部培訓只有關注并有效地幫助CEO解決其難題，才能獲得進一步發展的機遇和空間。
　　通俗而言，無論哪個國有企業或者企業處于哪個階段，CEO關注的除了業績還是業績，特別是持續性地提升業績。作為干部培訓領域，只有探索一種有助于幫助CEO提升，并且是不斷地提升企業經營業績的方法，才能更好地滿足CEO的期望。傳統的干部培訓局限于關注個人能力的提升，缺乏對公司業務問題和員工績效問題的有效干預。而行動學習正是行之有效的學習方式，它超越了“學習”和“績效”兩極，使得培訓更加緊密結合企業戰略需要、業務需要和員工績效，使培訓更加重視“產出”——績效和員工能力。行動學習可以為組織的一些主要戰略如領導力開發、運營效率、工作績效、人才保留等提供驅動力，可以促使組織不斷地在組織整體的基礎上學習，以便能更好地適應不斷變化的環境。
　　三 行動學習：克服MBA的無奈
　　MBA教育起源于美國，最早的管理學院是1881年在美國賓夕法尼亞州大學成立的The Wharton School of finance and Economics；而工商管理碩士培訓計劃（MBA Program）要晚些，約于1908年誕生于哈佛大學，至今已有100年的歷史。MBA的誕生被認為是人類驚天動地的大事件，因為它注重案例研究式教學，摒棄了傳統教育與實踐“兩張皮”的現象。特別是“二戰”后，源于兩次世界大戰美國企業所有權和經營權的明顯分離，產生了對企業管理人員迅速膨脹的需求；同時，戰時經濟轉變為和平經濟，人們的消費能力大量釋放，市場興旺，為企業帶來了大量擴充時機，導致MBA教育更是蓬勃發展。
　　近幾年來，國有企業紛紛選送大量干部參加各種MBA（或EMBA）培訓。然而，無論MBA教育如何興盛，避免不了種困境，那就是：學員再怎么精于計算和分析，永遠避免不了的就是——他們總是在研究紙面上的、他人的、過時了的案例，這是MBA教育的無奈！所以，全球管理界享有盛譽的管理學大師亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg）在《要經理人，不要MBA》一書中指出，“每個MBA畢業生都應該在自己前額上烙上骷髏標記，并寫上不適合做管理人員的警句。”這一令很多MBA畢業生們幾乎要歇斯底里的觀點指出，教室和課堂無法培育出企業的領導者。明茲伯格有一句名言：“MBA是以錯誤的理由用錯誤的方法教給了錯誤的人。”他認為，目前的MBA教育誤入歧途，試圖脫離管理人員的實際工作環境來教授管理學，這使MBA的輝煌神話在一夜間被打破。而行動學習的方式恰恰相反，是通過讓學員研討自己所在企業真實的、目前正在解決的難題，通過實踐和行動，在解決問題的同時提升能力，以此培養企業的領導者。
　　四 行動學習：治愈干部培訓“習得性無助癥”的良方
　　近幾年，國有企業培訓風生水起，很多核心管理骨干紛紛被送去參加種通用技能和專業技能培訓，從戰略層面到執行層面、從人力資源到財務管理，但是很多人員走出教室回到工作環境中，發現老師講的很多東西與實際運用差距甚遠，原有需要改變的心智模式和行為模式依然照舊，真是“課上聽著激動，課下想著感動，回去一動不動”。久而久之，便陷入了培訓“習得性無助”狀態，對參加培訓再無熱情。
　　習得性無助，是指人在最初的某個情境中獲得無助感，在以后的情境中仍不能從這種關系中擺脫出來，從而將無助感擴散到生活中的各個領域。干部培訓的習得性無助，是干部對培訓沮喪表現的反應。治療干部對培訓習得性無助的方法，只有通過不斷加強培訓與實踐的聯系性，加強學習知識與解決問題的聯系性。行動學習正是通過溝通“學習”和“績效”兩極，強化學習與實踐的關聯性，使得干部看見每一次的學習都能解決問題，每一個問題的解決都與學習分不開，由此來幫助干部發現培訓最根本的本質和方向。
　　五 結語
　　以上四個緣由表明，未來的國有企業干部培訓領域將更加關注業務結果和績效改進。可以斷言，通過干部培訓滿意度調查、通過統計培訓次數，以及邀請多少位專家授課來評估培訓工作的好壞的歷史已經一去不復返！未來唯一的評價標準則是考量干部培訓對業務的結果和組織發展的貢獻。行動學習正是在這種對業務改進和組織發展時刻關注的新的學習發展方式。可以預見，行動學習必將如一朵絢爛之花盛放在國有企業培訓領