如何對待“失意者”

　　每個單位都有個失意者
　　所謂失意者，一般是指在一個團體內意見不被重視和采納，職務上沒得到重用的人。常規的思維認為，失意者是受害者，是弱勢者，因而很少被關注。事實上，失意者還有可能是潛在的不合作者、拆臺者甚至破壞者。這也是一個單位難免會出現的。
　　作為領導，如果對失意者不能進行很好的安撫，不能公平公正地對待他們合情合理的要求，不能加以妥善的任用和制約，那么他們郁結的怨怒一旦爆發、拆臺行為一旦發生，將極有可能顛覆領導者苦心經營的良好工作局面，或者導致領導者從云端中跌落陷坑。
　　三國時有一個典型的例子，李嚴在劉備去世時任輔漢將軍，拜尚書令，與諸葛亮同受遺詔輔佐后主劉禪，可謂備極榮寵、地位顯赫。但后主時諸葛亮總攬朝政，他感到非常失落，心生不滿。諸葛亮出祁山北伐時，李嚴負責督運糧草。當時天降大雨，運糧困難，他一方面為推責，另一方面也忌嫉妒諸葛亮北伐成功，就派人向諸葛亮呈報說糧草不濟，必須撤兵。當聽說諸葛亮無奈退兵后，他又佯裝吃驚，派人責問說“軍糧饒足，何以便歸”？并且要殺督糧官推諉自己督運不力之責，彰顯諸葛亮進軍不力的過錯，同時還給后主上表說退軍是“欲以誘賊與戰”。盡管李嚴后來被追責免官，但由于他為泄個人私憤的拆臺行為，不僅導致諸葛亮師出無功，而且也大大消耗了蜀國的實力，危害十分嚴重。
　　此外，失意者通常還有其他一些表現，如：心理消極，責任心降低，對工作敷衍了事；破罐子破摔，不思進取，我行我素，對單位的規章制度和獎懲措施漠然置之；發牢騷，說怪話，生造和傳播一些不負責任的話，使領導難堪，毀損領導和單位形象，泄同事積極工作的士氣；利用工作機會對領導的決策從中作梗，阻撓領導意圖的實現，等等。
　　站在“失意者”的角度
　　失意者的存在，是單位嚴重內耗的誘因，是一種不和諧的表現。因此，作為領導，必須盡量減少單位的失意者，并未雨綢繆，有效預防失意者的拆臺行為。
　　其實，誘發失意者拆臺的強力動機因素有兩點，一點是領導者在獲取領導權力的過程中或有不正當的行為，其素質和能力等條件與所獲得的領導職位不匹配，競爭失利者強烈不滿、內心不服，因而通過拆臺而宣泄極度的憤怒、表達不合作心理；另一點是領導用權不公，或使用權力不當，導致失意者認為領導不值得信任、不值得尊重，因而就通過拆臺來表達對領導的不滿或不屑。這些都會給失意者造成精神上的打擊、利益上的損失、心理上的挫折和尊嚴上的損傷，其痛苦是別人難以體味的。
　　如果領導對其缺少真誠細致的關心和撫慰，失意者在產生心理自虐的同時，也極有可能產生針對領導者的拆臺行為。
　　轉“失意者”為“得意者”
　　公平競爭是保持效率與活力的重要機制，優勝劣汰、獎優罰劣是領導者實施有效領導的常用方法。領導者既要對那些競爭優勝者要根據制度規定給予充分的獎賞和激勵，但同時對于那些競爭失利的失意者也要按照權利救濟的人道和法治原則予以權利救濟，給予他們起碼的人格尊嚴和利益保障，防止單位內部出現得意者和失意者的的利益和心理對立，有效避免失意者因失意而怨恨乃至報復的拆臺行為。
　　要建立公平競爭的得意者與失意者地位互換的流動機制，要防止失意者的地位固化，得意者恒得意，失意者恒失意，要營造一種失意者通過發憤努力、積極進取而改變失意者身份和心態的機制，保持得意者與失意者通過正當競爭進行轉換和流動的健康有序狀態，并增強得意者和失意者相互尊重、相互接納、同心協力干事創業的和諧局面。
　　其實，人們對于雪中送炭的感懷要遠遠比錦上添花強烈。領導對于失意者除了要進行真誠的尊重、關心和心理安撫之外，要有實際的行動和切實的效果對其予以扶助。
　　對建言獻策的，要傾心聽取，從善如流，不能因人廢言；對職務晉升失利的，要給予鼓勵和指導，提供和創造展現其才能和優勢的機會，為其抓住下一次職務晉升的機會搭建堅實的階梯，而不能以異己視之，有意打壓或無意冷落；對要求和期望沒有實現者，在堅持統籌兼顧、多方平衡、前后照應的基礎上，進行某種形式和程度的替代性補償，使其失之東隅、收之桑榆，從而對現實盡可能保持心理平衡，對未來保持信心和希望。其實，若能將一個“失意者”轉換為為你所用的“得意者”，方才是一個領導者真正明智和有力的手