出版企業的數字探索之路

　　隨著數字、信息技術對出版產業的滲透逐漸深入，不僅出版內容的編輯、制作、印制、發行、傳播和消費都發生了革命性變化；且產業融合加快，內容提供商、技術提供商和渠道運營商之間出現了深度融合，因此從重構的數字出版價值鏈上尋找發展之路是各出版社迫在眉睫的使命。
　　數字出版價值鏈分析
　　數字出版價值鏈是指參與創造數字內容產品的所有價值活動的集合。這些活動包括從著作權人的內容提供到最終數字產品消費的每一個環節，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了價值創造的動態過程。
　　從數字內容產品價值創造過程而言，主要包括內容源→內容創建→內容管理→內容發布→用戶五個環節；從價值鏈上主體角度而言，數字出版價值鏈由著作權人、出版企業、技術提供商、運營商、網絡提供商、終端設備提供商、服務提供商、用戶等要素構成。
　　在產業融合下，數字出版價值鏈呈現以下特征：
　　第一，技術改變了內容的生產方式，同時技術降低了內容生產的成本與門檻。一方面擁有豐富傳統內容資源的出版社，因缺失技術，不能有效地將傳統內容資源轉換成數字內容產品；另一方面，借助強大的網絡媒介，原創內容提供者隊伍越來越龐大。2011年我國基于傳統紙書數字化后制作的電子書（不含網絡原創），產值規模尚不足10億元；盛大文學營收7億元，主要為網絡原創。
　　第二，產業融合趨勢下，平臺運營商既最容易與各方建立關系，又更具有規模效應，所以在價值鏈上居于樞紐位置。亞馬遜憑借平臺優勢，搶占傳統書店的市場空間；2011年圖書出版業又看到亞馬遜搖身變為“內容提供商”。電商巨頭京東、當當紛紛推出電子書銷售平臺，在電商平臺強大的集客與集貨能力下，數字閱讀的市場前景再度看漲。
　　第三，在海量數字內容產品中，用戶體驗成為驅動，因此用戶至上理念受到加倍推崇。蘋果將用戶體驗做到極致，不僅顛覆了世界，甚至使每個試圖模仿者都相形見絀。通過挖掘與聚合優質原創內容，發現用戶價值需求，從而提升用戶體驗和價值，也漸成為出版業的一種新商業模式。培生教育集團為教師和學生提供數字教材自定義服務。通過培生教育平臺，教師可以在數據庫中自行組織編輯教材，學生可以上傳學習筆記，并都可以在線分享。
　　傳統出版企業的數字出版之路
　　1.整合內容資源，打造內容核心競爭力
　　數字出版是指利用數字技術進行內容編輯加工，并通過網絡傳播數字內容產品的一種新型出版方式。數字出版未改變出版對內容編輯加工的本質特征，“內容為王”必將仍是數字出版的定律。正如IT界的喬布斯不占領技術制高點，而是將技術作為手段，將用戶體驗作為終極目標，最終改變了世界；若擁有豐富內容資源和強大內容創造與加工能力的出版企業能借助數字技術，對內容資源進行優化整合與深度開發，形成內容的核心競爭力，則其必能在數字出版中形成獨特的競爭優勢。
　　數字時代傳統出版企業打造內容核心競爭力，一是要通過資源整合，優化傳統出版品種結構，提升傳統出版品種競爭力；二是要將龐大的傳統內容資源轉化為有效的數字內容資源，并規劃出數字內容產品結構。
　　通過資源整合，調整和提升傳統出版可以從以下三個方面展開。一是根據用戶需求變化，調整傳統出版品種結構，走新品牌之路。傳統出版近期仍是出版企業的重心，但傳統出版原本同質化趨向嚴重，且用戶的消費需求又在不斷發生變化，再加之海量的數字內容產品的沖擊，沒特色的傳統出版物將來不及露臉就會被埋沒在內容的汪洋大海之中，所以傳統出版要走以用戶為出發點的品牌之路。二是為傳統出版物提供高附加值的數字產品。如江蘇鳳凰教育出版社為高中教材配套光盤，2011年秋，開發了語文、數學、化學、生物、通用技術五門學科高中必修教材的CDROM光盤，發行300多萬盤，碼洋2000多萬；蘇教版課標教材教參配套的CDROM、VCD光盤開發發行了近30萬盤，碼洋40多萬。三是整合資源，尋找新的產品線或優化產品內容。出版企業推出的合訂本、精華本，以及書刊互動等都是資源整合后的產品。如中國少年兒童出版總社從其出版的《植物大戰僵尸》系列圖書中，每本選取一個故事，組成一本電子書，實現線下線上相結合的創意出版與銷售。
　　對于數字內容產品的開發和數字內容產品結構的規劃應遵循以下原則：一是基于出版企業的傳統內容資源；二是基于用戶需求；三是符合產業發展趨勢。審視喬布斯從iPod→iPhone→iPad的產品戰略，可以說，從2001年開始做iPod，喬布斯就為蘋果的發展定下了基調。iPod之所以能在MP3產品中脫穎而出，在于它將人類對聽音樂的體驗做到了極致。在iPod中加入一個小屏幕，就有了iPod Touch，給iPod Touch加上一個通話模塊就有了iPhone，再將iPhone屏幕拉大就變成了iPad；在AppStore上賣軟件和游戲是iTunes賣歌商業模式的延續。喬布斯產品戰略的精髓就在于：產品線一脈相承，追求用戶體驗的極致。在持續的微創新下，在用戶體驗為驅動的時代，喬布斯實現了改變世界的夢想。
　　2.整合渠道資源，加強數字內容產品運營
　　當置身于海量內容、海量用戶和眾多渠道的激烈競爭時，最強勁的競爭戰略就是將內容進行高效運營，即通過運營將最精準的內容按最快捷的方式，在最正確的時間以最合理的價格和營銷模式，提供給最需要的用戶。
　　以盛大文學為例，其2011年全年營收7.01億元，同比大增78.4%，雖然其2011年賬面仍然報虧，但是其虧損幅度和2010年、2009年相比已經大幅收窄。2011年，盛大文學通過和中國移動、中國聯通、中國電信合作，為移動運營商提供手機閱讀內容，其無線收入急劇增長，達到1.74億元，同比大增188.2%，已經和傳統的網頁在線付費閱讀的收入大致持平，但增速卻搖搖領先。截至2011年底，其內容自移動閱讀基地運營以來總訪問用戶數1.15億；2011年年度總訪問用戶數6800萬，總付費用戶數 2100萬，月均頁面瀏覽量16億。
　　以出版社為圓心，價值鏈上與其密切相連的有：用戶、技術商、運營商和服務商。對傳統出版社而言，雖然掌握了傳統出版物的用戶資源，但對數字出版中用戶的閱讀需求和閱讀體驗缺乏準確的判斷；面對技術商和運營商的強勢，既不愿意妥協，又找不到突圍的出路。因此，傳統出版企業必須整合渠道資源，創新價值鏈合作模式。
　　第一，創新用戶管理模式。傳統出版物用戶是出版企業培養數字出版物用戶的基石。出版企業首先可通過傳統出版物用戶捕獲用戶的數字出版物需求；其次為用戶提供個性化的數字出版物，并進行個性化交互的用戶關系管理；最后，為用戶提供具有成長性的價值，黏住用戶和擴大用戶群。
　　第二，為渠道商提供能滿足用戶需求的數字內容產品。出版社與渠道商合作表現出來的瓶頸，一是產品被廉價銷售，內容受到貶值；二是利潤分成不理想，利益受到減損。出版企業要改變這種狀況必須做到：一是根據用戶需求，對內容進行深度加工，提供具有個性價值的數字內容產品，并從渠道商手中獲取用戶信息，不斷優化數字出版物；二是嘗試從資本、產品項目與運營流程等角度探索與渠道商的合作。
　　第三，建立合作、開放的共贏局面。出版社一方面應加強內容資源的數字化整合，另一方面應積極與技術商、運營商展開多種形式的合作，相互借力，實現共贏。
　　3.創新商業模式，提高贏利能力
　　面對海量的數字內容，加強數字產品運營，就要創新商業模式。通過對不同媒介現有的用戶、渠道資源進行整合，對內容進行多次開發或將業務覆蓋到不同媒介的現有用戶群。門戶網站模式、應用+終端模式和運營商模式是目前出版社可嘗試運作的主要商業模式。
　　第一，門戶網站模式。出版社門戶網站是出版社搭建的互聯網運營平臺，網站的建設既要突顯出版社的特色，又要密切關注互聯網發展趨勢，因此出版社的門戶網站要能開展三大主要業務：一是傳播出版社的資訊；二是對傳統出版物和數字出版物進行整合營銷，三是展開出版社的社區互動，維護用戶資源、建立社交網絡。如人民教育出版社的門戶網站人教網主要開展業務有：一是人民教育出版社的教育資訊傳播；二是為人教版教材用戶提供網絡增值服務；三是通過論壇、微博等互動交流平臺與學生、教師和家長溝通，滿足各級各類用戶的個性化需求。
　　第二，應用+終端模式。隨著移動互聯網技術的成熟和智能手機的普及，以用戶需求和體驗為導向的應用+終端模式成為各大商家重要的競爭模式。如盛大文學先后在蘋果iOS系統和谷歌Android系統中推出了“云中書城”客戶端產品；文軒數字閱讀網站九月網也已在蘋果商店上添加應用。從互聯網發展趨勢來看，體驗性、內容專業性、交互性、多媒體性、社交性等功能將會成為應用+終端模式制勝的關鍵。
　　第三，運營商模式。移動運營商的強勢、電商的持續發力，亞馬遜拓展業務的警示，使傳統出版企業幾乎陷入了進退兩難的局面。傳統出版企業與運營商合作必須內外發力：從內部而言，出版社首先要處理好紙質書與電子書的利益博弈，其次，提高版權意識，尤其是電子版權；從外部而言，出版社首先要獲得電子圖書的定價權，其次出版社要注重版權保護，同時出版社要爭取合理的利益分成。
　　4.培養數字出版團隊，引導企業轉型
　　從數字出版價值鏈可以看出，數字出版的業務流程已顯然不同于傳統出版，運用數字技術開發數字內容產品和通過強大的運營能力發布數字內容產品，成為數字出版核心的環節，因此優秀的數字出版人才不僅需要了解出版流程，還需要具備計算機、網絡知識，熟悉數字出版商業運作模式，同時還應具備敏銳的市場觀察力和產品創新能力，并能對市場機制、營銷策略、產業融合保持高度的關注和分析。
　　而數字出版作為一個新興產業，缺乏優秀人才的推動不僅成為產業發展的瓶頸，也是傳統出版企業轉型之惑。傳統出版企業解決數字出版人才問題可從以下三個方面入手。
　　第一，將引進人才與內部人才相結合培養。既懂出版又懂技術，還懂運營的復合型人才，應屬于數字出版領域中的高端人才，按目前出版領域的體制機制很難吸引到這類型人才，即使在傳統出版領域能將編印發統率起來的人才也有限，所以引進相關專業人才，如信息情報、電子商務、視覺設計等專業人才，應是切實可行的途徑。另一方面，傳統出版企業要激發內部員工積極探索數字出版工作，從長遠來看，傳統出版企業最終是要實現整體轉型。給引進人才和內部人才迅速成長的空間，并形成分工合作的模式。
　　第二，思想轉型與業務轉型相結合。數字出版對傳統出版企業中大多數員工而言，既近在眼前，又遙不可及；既躍躍欲試，又躊躇不前，此時迫切需要有專業人士對其進行引導與分析，形成良好的氛圍。同時，又要以具體的業務來帶領員工轉型，讓員工在業務開展中成長起來。如江蘇鳳凰教育出版社，不僅定期舉行數字出版專題講座與研討會，還鼓勵各部門積極研發數字產品項目，并鼓勵員工參與網絡技術方面的職業培訓，全社關注數字出版的熱情高漲。
　　第三，要打造數字出版精英團隊，引導企業轉型。這支隊伍一方面要能與產業鏈上的合作伙伴順利開展業務；另一方面要能創新全社員工數字出版思維，協助社里各部門進行數字化轉型，為出版企業的數字出版工作提供有價值的戰略性指導和方向指導。
　　（作者單位分別系江蘇鳳凰教育出版社，拓維信息系統股份有限公