“制動(dòng)”型企業(yè)的密碼

　　經(jīng)過(guò)發(fā)展初期的幾年之后，企業(yè)容易進(jìn)入死胡同——業(yè)績(jī)無(wú)法提升、規(guī)模難以擴(kuò)大、員工呈現(xiàn)“疲態(tài)”……如何讓企業(yè)保持持續(xù)、良性的運(yùn)轉(zhuǎn)？
　　企業(yè)家需要思考的，是“制動(dòng)”企業(yè)。如果僅憑企業(yè)家_人之力，恐怕很難推動(dòng)企業(yè)走向更高更遠(yuǎn)。如果能夠建立一套機(jī)制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)”，突破瓶頸并非難事；而企業(yè)家推己及人，更是能加快行業(yè)發(fā)展速度的密碼。
　　開(kāi)閥門(mén)：突破授權(quán)障礙
　　從企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，授權(quán)一直是困擾創(chuàng)業(yè)者的問(wèn)題之一，不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在規(guī)模擴(kuò)大后不愿意授權(quán)，對(duì)企業(yè)中的大小事情仍然親自來(lái)作決策，即出現(xiàn)了“授權(quán)障石導(dǎo)”。這種障礙會(huì)成為企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸，造成了新創(chuàng)企業(yè)“長(zhǎng)不大”的現(xiàn)象。
　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一方面抱怨時(shí)間不夠，事情越干越多，另一方面卻投入并陷于日常瑣事中，習(xí)慣于親自作出決策或最后批準(zhǔn)，不肯將權(quán)力授予員工，最終成為企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。授權(quán)障礙的原因大概有兩類(lèi)，一是主觀上的不信任感，一是客觀條件的限制。針對(duì)這兩個(gè)大條件下的各種深層次原因，可通過(guò)建立適合的控制系統(tǒng)來(lái)解決問(wèn)題。
　　組織的管理系統(tǒng)如正式的報(bào)告關(guān)系、組織規(guī)范和薪酬系統(tǒng)是授權(quán)的基礎(chǔ)。只有當(dāng)組織管理系統(tǒng)初步完備、工作程序開(kāi)始形成、決策步入程序化軌道的時(shí)候，授權(quán)才是可行的。因此，在授權(quán)前，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家應(yīng)當(dāng)建立完整的控制系統(tǒng)，實(shí)行規(guī)范化管理。完整的控制系統(tǒng)包括適時(shí)有效的評(píng)估和管理機(jī)制，客觀準(zhǔn)確的績(jī)效反饋機(jī)制等。
　　同時(shí)，要避免出現(xiàn)“授權(quán)-分權(quán)-失控-集權(quán)”的反復(fù)，還需要建立其他系統(tǒng)的支持與協(xié)調(diào)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在授出權(quán)力后，必須建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的支持系統(tǒng)來(lái)確保授權(quán)活動(dòng)的順利實(shí)施。與授權(quán)相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)包括信任和溝通系統(tǒng)、資源和信息的分配系統(tǒng)、員工挑選和培訓(xùn)系統(tǒng)、報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)等。
　　另一方面，還需要企業(yè)家自身轉(zhuǎn)變認(rèn)知模式，要從創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)家認(rèn)知模式逐步向管理者認(rèn)知轉(zhuǎn)變。管理者認(rèn)知是指更系統(tǒng)地決策，建立責(zé)任和報(bào)酬系統(tǒng)，在不同單元間采用結(jié)構(gòu)化的協(xié)調(diào)機(jī)制，利用可量化的預(yù)算來(lái)判斷未來(lái)的發(fā)展。擁有管理者認(rèn)知模式使創(chuàng)業(yè)者能夠更理性地認(rèn)識(shí)自我及對(duì)待授權(quán)。
　　另外，企業(yè)家還要在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造授權(quán)氛圍，可以從三個(gè)維度來(lái)進(jìn)行：在組織中向雇員提供關(guān)于成本、生產(chǎn)率、質(zhì)量和財(cái)務(wù)績(jī)效等信息，即使有些信息較為敏感；組織結(jié)構(gòu)和實(shí)踐鼓勵(lì)自主行為，包括建立清晰的愿景、相關(guān)目標(biāo)、工作程序和責(zé)任范圍；推行團(tuán)隊(duì)管理模式，組織賦予團(tuán)隊(duì)決策權(quán)，并對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。這樣通過(guò)組織體系的支持為員工提供一個(gè)能進(jìn)行有效溝通，相互鼓勵(lì)、支持、信任的企業(yè)環(huán)境，有助于授權(quán)的開(kāi)展。
　　突破授權(quán)障礙之后，相當(dāng)于就打開(kāi)了制動(dòng)閥門(mén)，接下來(lái)，完成建管道，“充分整合當(dāng)下”；自動(dòng)化，“先福幫后福”的遞增，便可為企業(yè)建成一個(gè)有效的成長(zhǎng)與運(yùn)作系統(tǒng)。
　　建管道：理順資源系統(tǒng)
　　很多時(shí)候不知道怎么利用手中現(xiàn)有的資源，將其分散獨(dú)立，導(dǎo)致利益最小化，當(dāng)我們有了一堆磚塊的時(shí)候，我們其實(shí)擁有了一座房子，這個(gè)概念說(shuō)來(lái)容易，但是往往有許多老板卡在了表面，沒(méi)有辦法將其付諸實(shí)施，紙上談兵而不躬行，或者說(shuō)很大一部分是找不到門(mén)路，盯著手頭一大堆上好的磚塊一籌莫展。
　　山東百易美醫(yī)藥有限公司在高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)周期、高回報(bào)的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展不久，就遇到了瓶頸：中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)因?yàn)楦鞣N客觀原因的限制，導(dǎo)致企業(yè)始終處于一種小、散、亂的窘境，沒(méi)有辦法系統(tǒng)地發(fā)展起來(lái)，無(wú)法達(dá)成規(guī)模型產(chǎn)業(yè)，更別說(shuō)和跨國(guó)大企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了。在市場(chǎng)被國(guó)際企業(yè)用專(zhuān)利藥品大范圍覆蓋的時(shí)候，私營(yíng)企業(yè)的突破口在哪里？怎樣才能將資源整合起來(lái)，形成可調(diào)控、效率高、收效大、成本低的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式？
　　百易美董事長(zhǎng)鞏志賢談到：“我想到在學(xué)習(xí)三弦智慧時(shí)，劉一秒老師講到，要充分整合當(dāng)下。”借助這個(gè)思想，百易美為了整合資源，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，提出了一個(gè)領(lǐng)先的概念——CRM系統(tǒng)，也即客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是將客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行系統(tǒng)的整合，形成自動(dòng)化的商業(yè)流程，從而縮減銷(xiāo)售周期和銷(xiāo)售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場(chǎng)和渠道，以及提高客戶(hù)的價(jià)值、滿意度、盈利性和忠實(shí)度。
　　以百易美為例，其CRM系統(tǒng)中收錄有全省2萬(wàn)個(gè)相關(guān)代理品種，其中包括腫瘤線、心腦血管線、肝病線、婦科線等等各個(gè)不同的科目。首先當(dāng)公司找到新品種的時(shí)候，需要往下分銷(xiāo)，那么這個(gè)時(shí)候CRM系統(tǒng)就開(kāi)始起作用，通過(guò)該系統(tǒng)就能在終端醫(yī)院中快速地挑選出具有銷(xiāo)售能力的合適的醫(yī)藥人員，然后召集起來(lái)，舉行新產(chǎn)品的推廣會(huì)。在這之后有意愿的將會(huì)與之進(jìn)行合作。當(dāng)然，這種挑選是雙方面的，公司還需經(jīng)由醫(yī)院銷(xiāo)售系統(tǒng)對(duì)有意愿的醫(yī)藥銷(xiāo)售人員進(jìn)行比對(duì)審核，通過(guò)對(duì)其以往的銷(xiāo)售情況的分析，判斷對(duì)方銷(xiāo)售能力的優(yōu)劣，再擇優(yōu)進(jìn)行合作。
　　百易美理順資源系統(tǒng)的方式，是一種典型的由思想轉(zhuǎn)變指導(dǎo)實(shí)際轉(zhuǎn)變的過(guò)程，由整體到細(xì)節(jié)，由面到點(diǎn)，全面系統(tǒng)地“制動(dòng)”企業(yè)。
　　自動(dòng)化：尋找遞增的力量
　　民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題，其實(shí)并不是獨(dú)立存在的，“如果當(dāng)時(shí)能有前輩提點(diǎn)幾句，也不至于會(huì)走彎路。”有企業(yè)家不無(wú)感慨地說(shuō)。實(shí)際上，管理的智慧正需要在碰撞中產(chǎn)生，好的樣板、好的體驗(yàn)、好的分享，能讓企業(yè)家的成長(zhǎng)達(dá)到遞增，由點(diǎn)影響面，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)行業(yè)的“制動(dòng)”。
　　浙江臺(tái)州嘉德利衛(wèi)浴有限公司總經(jīng)理翁浩杰講到他自己初創(chuàng)事業(yè)時(shí)的麻煩：因不得要領(lǐng)，創(chuàng)業(yè)第二年就虧損了八千多萬(wàn)元，欠了二百多萬(wàn)元的高利貸。那段時(shí)間，他非常彷徨，也困惑于如何才能做好企業(yè)。接觸過(guò)不少培訓(xùn)課程的他對(duì)思八達(dá)的一些課程產(chǎn)生了興趣，他從中借用了一些經(jīng)營(yíng)智慧，運(yùn)用機(jī)制對(duì)企業(yè)進(jìn)行了一系列改革。
　　提供員工們更多更優(yōu)厚的待遇，調(diào)動(dòng)他們的積極性，實(shí)現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，并推進(jìn)分紅、股權(quán)激勵(lì)等機(jī)制，將企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和員工個(gè)人命運(yùn)捆綁在一起，讓員工們與企業(yè)結(jié)成利益共同體和命運(yùn)共同體。他談到：“原來(lái)一直是圍繞著自己，現(xiàn)在是圍繞著別人，想成就員工，想讓他們成長(zhǎng)。我已逐漸將企業(yè)的高層培養(yǎng)成股東，自己則從經(jīng)營(yíng)企業(yè)的忙碌中解脫出來(lái)，能站在全局掌控的高度上。”而在家庭方面，不僅夫妻關(guān)系變得更加和諧，在培養(yǎng)孩子的觀念方面也有了改善：學(xué)會(huì)了開(kāi)發(fā)孩子的智慧，給予孩子足夠的成長(zhǎng)空間，而不是強(qiáng)迫孩子按著自己的意愿或設(shè)計(jì)的軌道去成長(zhǎng)。
　　這些“先富”、“先福”的過(guò)來(lái)人，通過(guò)研討會(huì)，把自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給新的企業(yè)，帶動(dòng)他們“后富”、“后福”，這正是企業(yè)制動(dòng)的升華，他們寶貴的經(jīng)歷、體驗(yàn)分享，成為其他企業(yè)家成長(zhǎng)的借鑒。這種
　　“先富幫后富，先福幫后福”的方式，正可以成為企業(yè)間乃至行業(yè)成長(zhǎng)遞增的力量。
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