從“基地模式”走向“公司化運作”運營商試水互聯網遇考驗

文 工業和信息化部電信研究院 李慧敏 劉濤

運營商做互聯網公司，只是萬里長征第一步，怎樣解決公司成立后經營的種種難題，才是實現轉型戰略的成敗關鍵。運營商在互聯網的風暴中，躊躇了多年，煎熬了多年，公司化不是一蹴而就，轉型之路剛剛開始。

進入2012年以來，我們會發現，運營商除了一如既往地加強3G等傳統業務的發力之外，一個重要的亮點便是一些專業化公司紛紛出爐。中國移動已經成立了財務公司、終端公司，實現了部分管理職能的集中化。相比這些集中化手段，更讓人矚目的動作則是，運營商開始將分布全國的業務基地轉型成為獨立運作的子公司，這不僅僅是簡單的放權經營，而是意味著運營商面對移動互聯網的沖擊，從過去的思想轉變，向更具實質性的經營模式邁進。開放一批公司的業務資源，培養一批真正的互聯網公司。雖然自身難改體態臃腫的現狀，但希望借助越來越靈活而有力的四肢，來支撐起這頭大象在風雨中跳舞。

外部環境的變化和內部管理的滯后，沖擊了原有的運營模式

在當前及未來很長的時間里，運營商最大的商機是移動互聯網，而最大的挑戰還是移動互聯網。這種挑戰主要體現在市場、業務、運營推廣等幾方面，可以說每一方面都對運營商傳統的運營模式和管理方法產生了致命的沖擊，讓運營商無路可退，只能求變。

市場需求的多樣化，運營商無法及時快速地捕捉與響應

蘋果的iPhone帶來了智能終端的革命，隨之而來的是手機視頻、手機游戲、手機閱讀、手機社交等等需求的總爆發。3G網絡的應用、無線寬帶的普及，讓這些看似遙不可及的需求成為了現實，人們不再受制于網絡帶寬的限制，可以痛痛快快地在手機上休閑娛樂。因此，移動互聯網的需求多樣化便無法改變。

需求的多樣化，必然要求服務提供者具備足夠的創新能力，滿足不同用戶的個性化需求。而創新恰恰是運營商這種做網絡出身的公司所欠缺的地方，運營商多年從事網絡的建設運營，都是十分強調規范化，不需要創新力的業務。面對新的需求，就好像是擅長建設公路的人，被要求去設計各色的汽車，用來在公路上行駛，這顯然是超出能力范圍之舉。可以說在運營商內部兼容規范化和創新力并不容易。

新業務的風險性投入，與運營商規避風險的思想不吻合

對于用戶而言，當進行通話的時候，最大的需求就是不要掉線、不要有噪音、不要傳遞延遲等，也就是通話質量要有保障。因此做網絡出身的運營商，最看重通話不出差錯，天然具有規避風險的思想。每年運營商都花大量時間預測下一年的話務量和數據量，以此指導未來的建網投資規模。運營商做網絡必須如此，但是如果拿這一套思路去經營互聯網業務，則完全不可行。

移動互聯網具有很大的不確定性，需求多樣而且多變，很難事先就規劃好。而要想有快速的響應能力，就要冒著很大的風險去投入，都說互聯網是砸錢的生意，就是因為你必須先期敢于投入、敢于接受失敗，后期才有可能成功。但是運營商受制于體制因素和傳統思維，不敢貿然投入，在轉瞬即逝的商機面前，顯得像老年人一樣笨重遲緩。

移動互聯網自下而上的影響模式，與運營商習慣于自上而下的推廣模式相抵觸

互聯網是草根文化的沃土，幾乎每一項熱門的應用，都是在一開始由一小部分人“低調”使用，之后借著口碑營銷，逐漸擴大范圍和影響，最后變成“全球熱戀”模式。無論是微博的興起，還是《憤怒的小鳥》、《植物大戰僵尸》等火爆一時的游戲，都是如此。這種從原始用戶出發，反過來去影響內容提供者的推廣模式，就是所謂的自下而上的推廣。

但是運營商做通信業務，以及最簡單的數據業務，都是依靠網絡資源，自上而下進行規模化的推廣。由于這類業務本身具有相當的標準化規范，需求也不會出現太多的差異化和多變性，因此運營商的這種事前規劃、批量生產、規模化推廣的方式也非常適宜。但是這種推廣模式并不是從市場端發起的，因此從一開始就具有脫離市場、脫離客戶需求的“原罪”，放在最強調需求導向的互聯網業務上，就顯出了不適宜性了。

可以說，正是因為運營商自身的基因所限，使得其在原有體制內部，只能做管道經營，而不可能去做與之完全相反的業務經營，如果還想撈得移動互聯網的一桶金，必須從母體中孕育出新的生命體，吸收著母體的營養，但要摒棄母體的病癥，公司化就成為了必然的選擇。

公司化不是一蹴而就，未來需要面臨三大考驗

公司獨立性方面：“野蠻生長”與“鳥籠管理”該如何取舍？

運營商紛紛成立專業化公司，有著很大的魄力和勇氣，希望讓這些公司從原有體制內獨立出來，充分吸收互聯網的模式，培育互聯網的文化，獨立發展壯大。中國電信的天翼視訊引入外部投資，就是一個運營商開放合作的很好的例證。但是這就牽扯到一個問題，到底運營商能在多大程度上給予放權。一種觀點認為，應該完全讓這些公司脫離運營商單獨發展，在市場競爭中磨練自己，即所謂的“野蠻生長”模式。另一種觀點認為，這些公司不同于民營的互聯網公司，還是需要運營商的文化和理念、甚至某些管理體制的影響，只在部分程度上予以獨立，也就是“鳥籠管理”思想。如果選第一種，雖說步子邁得很大，但是這些剛剛脫離襁褓的“富二代”們，從人員素質到業務能力，都沒有經受過煉獄般的市場競爭，直接與那些身經百戰的互聯網巨頭火并，無異于以卵擊石；如果選第二種，給予部分放權，既有運營商的傳統的有板有眼的管理方式，又要吸收互聯網的創新精神，這本身就很困難。對于這些公司而言，左右牽制，也很難真正完成轉型大任。

公司運營方面：如何搭建出與眾不同的開放平臺？

如今互聯網業界，已經形成了一個共識，就是開放與合作的發展理念。與其自己費力不討好地閉門造車，還不如開放資源，搭建平臺，引入合作伙伴實現共贏。放眼望去，如今的移動互聯網世界，早已是平臺林立，無論是蘋果、Google這些國外廠商，還是國內的騰訊、百度、阿里巴巴等，都在大張旗鼓地搭建自己開放平臺，可以說互聯網越來越“平”了。運營商的這些互聯網公司，也必然要走平臺化的路線，就像中國移動的互聯網基地，已經提出要搭建自己的應用平臺，面向開發者提供全面的服務。平臺競爭需要依靠雙邊市場理念，關鍵是能否有效吸引足夠的開發者和用戶，這比拼的就是服務能力和提供的資源了。就目前運營商用戶量最大的移動MM商城而言，其發展遠不如蘋果App Store，對開發者和用戶也不具備很強的吸引力。未來運營商的這些互聯網公司，平臺化經營如何能夠取勝？

運營商靠什么吸引和留住互聯網人才？

管理學大師德魯克很早以前便認為，21世紀是要靠人才競爭來取勝的，主要指的就是那些知識型員工。相比傳統工業化時代，移動互聯網更需要那些具備創新、獨立自主精神的知識型員工。但是可以看到，運營商在人才機制上，有著更多的問題需要解決。首先是人才結構不合理，人才短板劣勢明顯。大多數是執行力強，而創新力不足的工兵型人員，適合做通信網絡，而不適合做產品創意。其次對人才的激勵性不足，員工的晉升并不是靠業績說話，更多是資歷。搜狗可以為產品經理開出百萬年薪，阿里巴巴、騰訊等可以為員工提供購房貸款，Google更是標新立異，員工去世后家屬也能領工資。互聯網公司的員工激勵和關懷，可謂奇招輩出，自然會讓人才精英們心向往之，運營商能不能效仿？此外，在企業文化上，運營商的官僚化文化根深蒂固，但是互聯網最強調自主和創新，以前那種以服從計劃、完成指標為導向的管理思維，已經不適用于這些充滿創新力和個性訴求的知識型員工隊伍，如果專業化公司不能很好的摒棄原有的文化氛圍，依舊會沒有人才捧場。

運營商做互聯網公司，只是萬里長征第一步，怎樣解決公司成立后經營的種種難題，才是實現轉型戰略的成敗關鍵。運營商在互聯網的風暴中，躊躇了多年，煎熬了多年，公司化不是一蹴而就，轉型之路剛剛開始。?