影響組織結構設計因素的實例分析

摘要：以蘇州工業園區職業技術學院的發展為例，闡述了組織結構的產生、發展和完善過程，強調學院隨著規模、管理幅度、環境任務的變化等因素對組織結構進行了適時的調整，以此發揮出組織和組織中成員的作用。

關鍵詞：組織機構 設計 影響因素

成功的演出，不僅需要每個演員的天才表演，而且要求有優秀的劇本；同樣，組織的高效率運行，首先要求設計的組織結構合理。雖然，“高明的管理人員能使任何一個組織發揮作用”，但合理的組織必然會提高管理人員成功的機會。

蘇州工業園區職業技術學院是1997年12月創建的一所高等職業類院校。隨著學院規模的不斷擴大，學院的組織結構也在不斷調整，新的機構不斷產生。在此過程中，促使學院不斷調整組織結構的因素主要有：學院規模的發展、有效的管理幅度和環境、任務的變化等。

1 學院規模從小到大，新的機構不斷產生

組織結構設計的實質是通過對管理勞動的分工，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關系。管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。橫向的分工，是將組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，分工的結果是部門的設置。縱向分工，是確定管理系統的層次，并規定各層次管理人員的職責和權限。

從一個企業化的高等職業類院校來看，對學院的管理勞動進行橫向的分工，學院的基本職能應該是招生、教學、教學管理、學生管理、就業管理、后勤管理和財務。除了這些非常重要的基本職能外，學院還需要一些能保證教育教學工作正常開展的輔助性或者說是服務性的職能，如人事、公共關系等的職能。但是，這些職能的劃分最終形成部門的設置卻是一個不斷發展的過程。因為組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做”。在學院規模很小的時候，只要“事事有人做”，組織的結構問題并不重要。

1997年12月學院成立時，只有院長一人。到1998年9月1日，首屆一年制高級技工班72名學生開學時，有11位老師，分為機電和電子兩個專業組。此時，學院的最高領導者——院長可以直接管理每一個成員的活動，而不需假手他人，所以不存在組織結構的問題，機電和電子兩個組的存在意義也僅是表明了專業的不同，而非管理上的需要。

隨著學院的發展，到2000年2月時，學生的人數發展到197人，教師增加到29人。由于時間、精力和知識能力結構的限制，此時院長已不可能直接地、面對面地安排和指導每個成員的工作，而需要委托他人與他一起分擔管理工作。于是，1999年上半年，學院任命了一位主管教學的副院長；2000年2月，學院成立了教育教學部、事業發展部和行政管理部，并招聘了一位主管行政工作的副院長。學院的專業教學組也從兩個增加到6個。最初的組織結構產生了，如下圖所示：

此后，隨著學院的發展，學生數和教職工數的增加，各職能間的協調需要增加了，于是，新的崗位、新的機構不斷產生。

2002年3月，出于內部協調和對上級主管部門聯絡的需要，學院成立了院長辦公室。

2002年5月，隨著學院招生規模的不斷擴大，學院在六個專業組的基礎上成立了兩系一部：電子與信息工程系、機電工程系和公共學科部。

2002年6月，學院新聘一位主管學生工作的副院長。

2002年10月，學生管理、學生活動職能從教育教學部中分離出來，成立了學生工作部。出于網絡建設的需要，成立了信息技術部，隸屬于院長辦公室。

2003年5月，招生的職能從教育教學部中分離出來，成立了招生工作部。

2003年9月，工商管理系和藝術系成立。

2004年2月，項目研發部成立，信息工程系從電子信息工程系中分化出來。

2004年6月，繼續教育部和外語系成立。

2004年7月，就業指導、就業管理的職能從事業發展部分離出來，并入招生工作部，改名招生就業部。

2005年3月，人力資源開發與管理的職能從院長辦公室和教育教學部分離出來，成立人力資源部，與事業發展部合署辦公。

2 管理幅度的限制促使學院結構的不斷調整

組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數量的人分擔其管理工作。委托的結果是減少了他必須直接從事的業務工作量，但與此同時，也增加了他協調受托人之間關系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數量被稱作管理幅度。合理的、有效的管理幅度有助于組織工作的順利開展，有助于組織目標的順利達成。但對于不同的組織、不同的管理者來說，獲得成功所對應的管理幅度的大小是有差異的。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，譬如：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環境與工作條件，等等。

主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，或者下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統培訓，很少需要向上級請示，這樣上級的管理幅度便可適當寬些。主管所處的管理層次不同，管理的幅度便不同；越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度應較中層和基層管理人員小。下屬從事的工作內容和性質相似，則對每人工作的指導和建議也大體相同，這時主管的管理幅度也可寬些，等等。

正是由于管理幅度不是可以無限擴大的，每個管理者所能承受的管理幅度是有限制的，才促使學院的組織結構不斷發生著變化。

如圖1所示，2000年2月的時候，主管教學的副院長分管了六個專業組和教育教學部，承擔著專業教學組織、教學管理、學生管理、學生活動等諸多的職能。到2002年5月，電子與信息工程系、機電工程系和公共學科部這兩系一部成立，學院的規模更大了。但作為主管教學的副院長，更多承擔的應是決策的職能，管理幅度不應過大；作為教育教學部的主任，此時仍然承擔著招生、教學管理、學生管理、學生活動等諸多的職能，已超出了有效管理幅度的界線。所以，2002年6月，學院新聘一位主管學生工作的副院長；2002年10月，學生管理、學生活動的職能從教育教學部中分離出來，成立了學生工作部。

3 環境、任務的變化迫使學院進行組織結構的再設計、再調整

環境不同，使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度亦不相同。

在學院初建院時，招生的規模小，種類單一，只有一年制的培訓生，所以此時學院更多關心的是教學的質量、學院的發展，招生工作的職能相對比較弱化。但隨著學院招生規模的不斷擴大，以及三年制、五年一貫制、一年制、半年制等多種生源類型的并存，以及外部生源大戰的硝煙彌漫，使得學院的招生職能的重要性日益彰現。于是，2003年5月，招生的職能從教育教學部中分離出來，成立了招生工作部。

從事教育的人都知道，就業是學院的出口部門，只有就業好，招生形勢才會好，生源質量才會高。所以就業部門理所當然應該是學院的強化職能部門。但在2004年以前，由于學院歷年的畢業生數量并不多，最多的2003年也就是300多畢業生，而園區企業的需求量又很大，所以學院的學生基本上是“皇帝的女兒不愁嫁”，平均每個學生擁有的推薦機會都在4次以上。事業發展部的兩位專職從事就業指導和推薦的老師盡管很忙，但忙的主要是事務性的協調工作，而非市場開拓工作。從2004年開始，就業工作的重要性以及就業形勢的嚴峻性開始彰現：第一，學院的畢業生數量逐年增加，就業推薦的工作量成倍增加；第二，學生的就業期望值普遍較高，就業的主動性差，一般的企業，報名面試的同學往往還沒有企業的需求多；第三，外地的很多學校加強了對園區企業攻關的力度，外在的就業競爭加劇；第四，很多企業用工制度正在發生悄然的變化。所以，為了加強學院的就業工作，也為了整合招生與就業這兩塊的力量，便于兩個部門之間利用工作的時段差進行互相配合和支持，2004年7月，就業指導、就業管理的職能從事業發展部分離出來，并入招生工作部，改名招生就業部。

隨著學院規模的擴大，師資隊伍數量不斷充實，2005年3月，學院的教職工總數已經發展到160人，而人事方面的常規性和事務性工作仍然由院長辦公室和教育教學部共同來承擔，且缺乏長期和系統的人力資源規劃與管理。為了人力資源的統一規范管理，學院成立了人力資源部，專門從事人力資源開發與管理，與事業發展部合署辦公。

由此可見，一個組織自成立開始，他的組織結構必然是處在不斷的發展、變化之中的。只要組織所處的環境、制定的戰略、發展的規模或者其他影響因素發生了變化，組織的結構就應相應地發生變化，組織的管理者就必須考慮組織的再設計問題。

不變是不可能的，變是永恒的真理，這是科學辯證法早就告訴我們的道理。

參考文獻：

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[3]任浩，劉石蘭.基于戰略的組織結構設計[J].科學學與科學技術管理，2005（08）.