淺析醫藥商業企業內部成本控制

【摘 要】 戰略成本管理體系的建立，對于醫藥商業企業同樣是重要的。然而，與制藥領域相比，醫藥商業領域外部鏈條相對較短，且醫藥行業內的一些商業慣例，如銷售返點的做法使得商業企業很難準確估計采購成本和銷售費用，這在一定程度上增加了商業企業外部價值鏈成本控制的難度。因此，在成本管理上，商業企業需要注重從內部控制尋求突破。尤其是對于大肆進行兼并重組的醫藥巨頭而言，各個子公司之間的調撥交易非常頻繁，內部資源有效整合就顯得尤為重要。

【關鍵詞】 醫藥商業企業 內部成本控制

1. 物流成本控制

1954年，美國經濟學家鮑爾·康柏斯提出，物流是“市場營銷的另一半”；英國著名經濟學家克里斯多夫也認為：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。事實上，我國醫藥商業企業正在大力發展現代醫藥物流，同時基于醫藥商業企業在產業鏈的處境，物流成本也是企業的主要可控成本，因此對物流成本的控制是成本控制系統的重中之重。

1.1從功能管理轉向過程管理

傳統的醫藥商業流通將采購、存儲、分裝，銷售、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，它們可能會發生沖突，增加內耗，提高成本。所以，想要藥品銷售全過程的協調一致、低成本運作，就要對商業企業運作各個環節采用過程管理。也就是說，對物流成本的管理不應只關注特定的物流活動本身，實現某個物流活動成本的削減。因此，我國的醫藥商業企業必須實現從功能管理向過程管理的轉變，即從藥品的采購到儲存、養護、運輸的各個環節的每一道工序采用標準操作規程管理，協調一致、統一行動，嚴格控制費用。

1.2制定供應鏈運營計劃

一條完整的供應鏈大致可以分為顧客定購、補充庫存、生產和獲取資源四個環節。供應鏈運營計劃主要是通過對庫存、運輸、設施和信息的規劃，實現階段性供應鏈運營目標。具體而言，就是處理每個顧客訂單的過程，包括接受訂單、分配任務、規定訂單完成時間、確定庫存、選擇運輸路線、發貨和起運等活動。根據計劃實現的結果，企業可以進行供應商成本分析、客戶盈利情況分析、產品盈利情況分析等分析，再通過分析結果制定下一階段計劃，以控制整體成本，降低不確定性。

1.3慎重發展現代化物流中心

近年來，不少醫藥商業都在大肆興建現代化物流中心，尤其是實力強大的醫藥巨頭。從行業發展的趨勢來看，合理運用科技化是未來醫藥流通領域的發展潮流。但盡管現代化物流中心無論是在硬件還是在軟件上確實都堪稱一流，但建立現代物流配送體系存在利潤低、回報期長、投資不一定能獲得合理回報、受國家和當地政府政策影響大等因素，并不是所有企業都適合走這條發展道路的。因此，企業在決策前一定要進行核算項目的利弊得失，并考慮國內物流基礎設施能否和行業發展配套，若干年后能否跟上行業潮流，項目實施后能否持續實現創新經營，管理成本能否控制好，標準化程度高和現有企業經營質量低的沖突能否妥善解決等問題，這是一個系統的全面控制的過程。

1.4建立物流成本核算體系

可以說，目前絕大部分商業企業都很重視物流成本核算體系的完善。但需要強調的是，在同樣的物流流程中，其作業量可能相當，但由于流程時間的不同，將可能導致庫存持有成本、訂單響應成本、缺貨成本都不一樣，分配的成本也可能有所區別。同時，對于企業而言，過長的物流時間將會帶來產品積壓、過期、貶值等風險，還可能因為不能及時履行訂單而帶來違約處罰和市場損失等成本。因此，企業在進行產品物流成本核算時，必須注重發掘隱性成本，建立將作業與時間相結合的成本核算體系。

2. 人力資源成本控制

目前，我國大多數商業企業都有自己的倉儲和配送人員，如果按照年銷售快配業務6億元的規模估算，藥企的倉儲和配送人員將不會少于130人。按照人均年人工成本2.5萬元計算，則物流業務的人工總成本將不低于325萬元。尤其是新《勞動法》實施后，對以人工作業為主的醫藥物流企業而言，人力成本的增長是企業經營的又一大“痛”。

同時，我國醫藥企業尤其是民營企業，在員工合同、用人制度、社保福利等方面仍有待完善，國家用法規對這些進行規范從長遠而言是利大于弊。對大多數在用人方面不夠規范的企業來說，如果將各項用人、薪酬制度全面完善起來，人工成本的增長將超過30%。此外，隨著企業的跨越式發展，每新建一家規模型的異地分公司，就需要大量成熟的經營和作業人員加盟，但是，人才招聘也成為制約企業發展的嚴峻問題。

因此，為降低人力資源成本，企業應該通過流程優化和規范性用人，合理調動員工的人力資源與積極性，而不應該單純地把用人當成成本支出。如果條件允許，企業可以充分盤活倉儲、運輸資源，對外開展面對學校和社會的第三方物流培訓，與學校進行校企聯辦開展“實習生”計劃，對外開展物流師培訓、保管員與復核員等技能培訓，既可以降低綜合用人成本，也能把倉庫變成一個新的盈利點。同時，提升對現有員工的投入成本，如增加培訓學習機會等，以此獲得員工工作意愿和工作激情，最終以提升工作效能來促進成本降低。

3. 稅收成本控制

相關數據顯示，2011年路橋費、罰款、稅收等稅費成本，占到物流企業成本的50%左右。可以說，稅收這樣的體制性成本，已經成為物流企業的“硬成本”，醫藥商業企業同樣無法回避。因此，醫藥商業企業必須樹立稅收成本意識，主要可以從以下幾方面入手：（1）以成本效益為核心，強化稅收籌劃；（2）加強企業納稅意識，減少企業遵從成本；（3）開展企業內部納稅審計，完善內部監督機制；（4）加強稅企之間的協調，建立良好稅際關系；（5）提高辦稅人員的執業水平和專業素質能力。

4. 成本控制信息系統

基于上述各項管控措施，企業可以建立內部成本控制信息系統。此系統能將成本控制理念、組織模式、控制方法、實施流程和原始信息有效地集成起來，予以標準化，構建一個完整的電子化管理平臺，并與企業其他管理控制系統整合，確保成本控制系統高效運轉。例如企業資源計劃系統（ERP）是一種可以實現跨地區、跨部門整合實時信息的企業管理信息系統，它包含戰略、運營、技術架構三個層面，成本管理就是其中一個組成部分，包括成本計劃、成本核算、成本分析和輔助管理決策等模塊，并通過重過帳、直接作業分配、成本中心分攤、間接費用法和訂單計算實現集成化成本管理。

（作者單位：哈藥集團醫藥有限公司）