避、逼、比——小品牌成長三步曲

【摘 要】 在不同的成長階段，通過采用不同的競爭策略，小品牌可以實現趕超行業領導品牌的目標。在成長初期，小品牌通過“避”的策略，避開與領導品牌的正面沖突，給自己創造生存的空間；在快速成長期，通過“逼”的策略，盡快縮短與領導品牌的差距；當與領導品牌勢均力敵時，以“比”的策略共同壯大市場。

【關鍵詞】 競爭策略 小品牌 領導品牌

在一個成熟的市場中，通常會出現“雙寡頭”的競爭格局，兩大巨頭之間總是不斷上演著各種的爭斗，廣告戰、價格戰、促銷戰、并購戰此起彼伏，吸引著大眾的眼球。比如可口可樂與百事可樂、耐克和阿迪達斯、麥當勞與肯德基、沃爾瑪與家樂福、伊利與蒙牛，它們都是行業的老大或老二。

當一個行業只有一家品牌獨大時，在它不屑一顧的諸多小品牌中，可能就有一個小品牌正躍躍欲試，欲取老大而代之。那么這個小品牌是如何一步步成長為行業老二，并直逼老大的呢？它們采取了什么樣的競爭策略？通過對這些品牌的研究，我們發現它們有很多相似的成長軌跡，概括起來可以分為三個階段，即避、逼、比。當與行業老大力量懸殊時，可采取“避”的策略，避開與老大的正面沖突，使自己迅速成長起來；立足腳跟后，可以采用“逼”的策略，步步逼近，盡快縮小與老大的差距；當與老大勢均力敵時，可以采用“比”的策略，共同壯大這個市場。

1. 避——品牌初創期

對于一個初創品牌，成長初期無論是在知名度、市場占有率、還是利潤方面都與行業領導品牌不可同日而語。此時，如何生存下來是它要考慮的首要問題。最有效的策略就是避開與老大的正面沖突，為自己創造有利的生存機會和生存空間。

以蒙牛為例。創立于1999年的蒙牛創造出了震驚世界的發展速度。然而創立初期，面對行業老大伊利，蒙牛可謂弱不禁風，處于無奶源、無工廠、無市場的“三無”狀態。為了生存下來，蒙牛采取了“避”的忍耐策略，處處避開與伊利的正面沖突。例如，為了避免不必要的麻煩，不搶奪伊利的奶源，蒙牛制定了三個“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的奶牛，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不干。2000年初，伊利每天收奶400噸，蒙牛每天所收的奶只有4噸。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區隔開，從而避免了直接沖突。蒙牛低姿態也向伊利傳達了極大的善意，沒讓伊利一下把自己逼入絕境，為以后的發展贏得了生存的空間。[1]

以百事可樂為例。百事可樂在成長初期與可口可樂不可同日而語，曾三次要求可口可樂公司將其收購未果，于是，百事可樂公司在幾乎走投無路時通過改變瓶裝大小絕處逢生，即由當時普遍使用的6盎司瓶裝改為12盎司瓶裝，避開與可口可樂的正面沖突，結果使其銷售收入迅速增加。同樣，和其正也曾用過與百事可樂類似的營銷手段，它與當時的領導品牌王老吉（現更名為加多寶）單價相同，但每瓶的容量幾乎是王老吉的兩倍，同樣為自己尋找到了有利的生存空間。

2. 逼——快速成長期

解決了生存問題，接下來便是如何發展壯大。這一時期可以細分為兩個階段，即發展之初的品牌樹立階段和樹立品牌之后的快速成長階段。

首先，在發展初期，如何樹立品牌，在較短的時間內讓消費者形成認知是企業考慮的首要問題。通常在這一階段，企業剛剛在市場站穩腳跟，無論從市場知名度還是銷量上，都與領導品牌不可同日而語，而此時企業又常常缺少資金，很難通過大量昂貴廣告的形式提高知名度。怎么辦呢？其實企業可以利用比附策略借勢揚名，即以消費者熟知的品牌為比照的對象，從而反襯出自己的品牌地位。

以蒙牛為例。通過前一階段低調蓄勢，蒙牛逐漸獲得了部分奶源，有了發展的空間，解決了生存問題，接下來為了樹立品牌，蒙牛使用了“第二”的比附策略，提出“創內蒙古乳業第二品牌”的創意。對于當時名不見經傳、廣告費屈指可數的蒙牛來說，要想一夜成名難度之大可想而知。于是，蒙牛選擇了當時在呼和浩特處于大量閑置狀態的路牌廣告，并在上面打出了“蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌”、“為民族工業爭氣，向伊利學習”、“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”等口號，此舉使人們很快記住了蒙牛。將自己與當時的行業老大伊利聯系在一起，蒙牛正是借助伊利之“勢”為自己揚“名”。

蒙牛的這種做法在廣告界并不少見。例如上世紀60年代，連續虧損13年的艾維斯公司用“我們是第二，所以更努力”的定位策略博得了消費者的心，從而扭虧為盈。 同樣還有百事可樂公司，以“Me-too”（你是我也是）的跟隨策略進入市場，借助可口可樂的聲望使其順利進入可樂飲料的視野。

樹立品牌之后，企業有了一定的知名度，市場占有率開始不斷上升，與領導品牌之間的差距逐漸縮小，它的發展開始引起領導品牌的重視。這一階段，如何快速成長，進一步縮小與領導者的差距是企業要考慮的首要問題， “逼”是整個策略運用的核心。通常，巧妙的利用事件營銷不失為一條有效的策略。

以蒙牛為例。同許多跟隨者一樣，經過多年的低調蓄勢之后，蒙牛進入了大步追趕伊利的階段。在這一階段，蒙牛對事件營銷的運用淋漓盡致，無論是贊助春晚、神五飛天，還是超女事件都使蒙牛名利雙收。以贊助超女為例，2005年，蒙牛與湖南衛視合作，共同打造“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲”年度賽事活動。借助超女，蒙牛贏得了2.5億元的純利潤以及延伸效益的超值回報，酸酸乳品牌也一舉成為軟飲料市場的第一品牌。經過幾番與伊利的正面較量，步步緊逼，蒙牛終于成為了乳品行業的第二品牌。

3. 比——勢均力敵期

經過“避”與“逼”的階段之后，當年的小品牌逐步發展成為行業老二，甚至與領導品牌不相上下、勢均力敵。這一階段，兩大巨頭的對決才算真正開始。它們相互攀比，比產品、比實力、比廣告、比促銷、比終端······你來我往，常常不相上下，各有勝負。從某種意義上說，雙

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寡頭局面對企業、乃至行業的發展是有利的，雙方激烈的較量，不僅吸引了眼球，而且通過鯰魚效應促進自身的發展創新，更重要的是帶動了整個行業的發展。

以可口可樂和百事可樂為例。雙方從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，百年的爭斗如同一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭跌宕精彩。可口可樂強調歷史悠久、正宗經典，百事可樂則將市場定位在富有叛逆精神和激情活力的年輕一代，更是推出了一系列的比較性廣告，對可口可樂進行諷刺。

以麥當勞和肯德基為例，兩大快餐巨頭的爭斗同樣精彩。它們在產品、價格、店面選址、店內環境、促銷策略等方面都很相似，甚至有消費者以比較二者的區別為樂趣。1998年，麥當勞在中國推出了與肯德基類似的麥辣雞翅，肯德基則推出與麥當勞的甜筒冰激凌類似的脆皮甜筒，且價格與麥當勞相同，麥當勞見招拆招，將冰激凌從原來的兩元降到一元，兩天之后肯德基也降到了一元，經過一段時間之后雙方又都在虧損來臨之前幾乎同時停止了降價，盡管這場價格戰打得難解難分，但并沒有發展成為我們國內常見的惡性競爭，就是因為雙方都默契的維持著利潤原則。2006年，麥當勞在中國率先推出24小時門店，面對麥當勞的“隨時都能吃”，肯德基還以“在哪都能吃”，2008年7月，肯德基推出外賣服務，從早上七點到晚上十點提供有償的送餐服務，接著麥當勞應招也提供外賣服務，并且二十四小時不間斷，肯德基當即還以顏色，從送一趟七元降為六元，雙方的競爭逐漸白熱化。盡管兩大洋快餐有諸多相似之處，但二者并非雷同，同質化是品牌成功的大忌，近幾年麥當勞堅持國際化、標準化的路線，將產品重新定位在年輕人身上，而肯德基則大張旗鼓的進行本土化戰略。其實，無論誰更勝一籌，快餐市場已被兩大巨頭牢牢控制，甚至在某些時候需要攜手合作。2004年，麥當勞因為食品安全問題被推上風口浪尖，肯德基及時出手，與麥當勞統一口徑，強調食品的安全性與公眾的透明度，共同度過了這場危機。[2]

同樣，耐克與阿迪達斯、沃爾瑪與家樂福、豐田與本田等等，這些巨頭之間的爭斗一樣精彩激烈，但競爭并非就是要置對手于死地，對手之間有競爭，也會有合作。也正是雙方之間刀光劍影的較量促使各自不斷調整自己的經營體系，提高自身的市場競爭力，也令其它競爭對手沒有可乘之機，從而實現雙贏。

綜合以上的分析，小品牌在不同的發展階段通過“避”、“逼”、“比”策略的運用可以使自己迅速成長起來，但并不排除在特殊情況下運用特殊策略可以出奇制勝。隨著競爭環境動態性和不確定性的增加，品牌之間的競爭手段也將更加多樣化，但善于把握規律，抓住機會，是每一個品牌成功所必備的基本要素。

※注:本文章為河北師范大學人文社會科學研究項目資助（W2010Q18）

參考文獻：

[1] 羅宇.《局》[M].北京：世界圖書出版公司，2007年.

[2] 本案例部分內容引自CCTV-2《商道》對手系列之：“肯爺”啃“麥叔”.

作者簡介:杜春娥（1978--），女，河北南宮人，講師，碩士，從事廣告學研究方向；

孫 會（1968--），女，河北蔚縣人，副教授，博士，廣告學與廣告史研究方向。

（作者單位：河北師范大學新聞傳播學院）