醫藥商業企業組建戰略聯盟問題探究

【摘 要】 本文通過對醫藥商業現狀和存在問題的分析，指出醫藥商業組建戰略聯盟的必要性，及醫藥商業企業戰略聯盟的路徑選擇。

【關鍵詞】 醫藥商業企業 戰略聯盟 路徑選擇 分散競爭

近年來，為應對外資醫藥零售業進入及適應自身結構調整的壓力，我國醫藥商業正在興起新一輪的商商、工商結盟浪潮。而要組建醫藥商業戰略聯盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯盟對象的選擇，聯盟方式的選擇，聯盟的紐帶等等。

1. 我國醫藥商業企業的現狀和存在的主要問題

1.1我國醫藥商業企業的現狀

在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過度的時期，國家缺乏宏觀調控政策的引導和市場準入條件的限制，加上藥政權與藥事權的分離，地方保護政策等多種原因促使大量醫藥批發企業產生并生存了下來。導致我國醫藥批發商業行業存著諸多問題：企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫藥市場結構是過度的分散競爭狀態。中國醫藥商業的分散競爭型市場結構對我國醫藥經濟的運行效率帶來了諸多不利的影響。

1.2存在的主要問題

1.2.1傳統商業模式仍占較大的市場份額；計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡傳統醫藥商業模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術的升級，醫藥行業物流鏈現在趨向于逐漸縮短，而計劃經濟時代形成的一、二、三級批發網絡無疑不適應這樣的趨勢。市場要求中間環節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現藥價的降低。

1.2.2企業數量過多，扭曲了市場機制的調節作用，導致市場無序現象頻頻發生。目前我國仍具有醫藥批發資格的企業7000多家，加上很多掛靠借殼經營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規?；啾?，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。

1.2.3企業規模小，難以實現規模經濟和范圍經濟。規模經濟實現的一個基本前提是企業要保持一定的生產批量，企業至少要達到最低經濟規模水平。在一定階段內，由于中國醫藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達到起始經濟規模的醫藥批發商業企業比重下降，同時又可能壓縮原本已經達到一定規模的大企業市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達到經濟規模的企業成為某些局部市場的主要供給者，從而導致整個醫藥產業規模經濟水平的下降，造成整體行業成本和社會成本的整體提高。

1.2.4企業惡性競爭。在分散競爭的市場結構下，市場進入、退出不對稱，表現為進入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫藥商業行業內存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關成本難以分攤，為維持生存或是為了維持生存所需的現金流，企業之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環。

1.2.5發展失衡化，從區域分布來看，2006年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業營業額的50％；而西部地區8省營業額只占7％。

1.2.6商業經營的支撐能力亟待提高。在醫藥商業企業快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現為：供應沒有規范，作業沒有標準，物流配送網點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發展策略模糊，專業人才仍較缺乏。

2. 醫藥商業組建戰略聯盟的必然性

2.1醫藥商業戰略聯盟是應對挑戰的必然結果

我國醫藥商業面臨的競爭態勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫藥商業企業規模小、數量多，效率低，企業間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫藥商業企業的進入，其規模優勢、品牌優勢給本土醫藥商業施加了巨大的壓力。

2.2醫藥商業組建戰略聯盟可以獲取更大的競爭優勢

2.2.1提升企業的競爭力 。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略與金字塔式傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經濟效益，因而具有更強的競爭力。

2.2.2分擔風險并獲得規模和范圍。通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。

2.2.3防止競爭過度。隨著大企業市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業間繼續展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿易等方面引發糾紛，企業間通過建立戰略聯盟，加強合作，可以理順市場、共同維護競爭秩序。

3. 醫藥商業企業戰略聯盟的路徑選擇

醫藥商業企業戰略聯盟的方式

在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增。戰略聯盟已成為最廣泛使用的戰略之一，它可以使來自不同國家的企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰略聯盟不僅包括了股權合資企業，還包含了涉及到生產、營銷、分銷、Ｒ＆Ｄ的非股權協議。在戰略聯盟的分類上，根據聯盟成員之間的依賴程度，廣義的戰略聯盟可分為：

（1）股權式戰略聯盟。股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。對等占有型戰略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰略聯盟中聯盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。

（2）契約式戰略聯盟。當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。最常見的形式包括:①技術性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。②研究開發合作協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品。③生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議之外仍然相互競爭。④產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系。

（作者單位：哈藥集團醫藥有限公司）