海外項目人力資源管理的現狀與對策

【摘 要】 隨著我國企業走出去步伐的加快，海外項目已遍布在世界大多數國家和地區。海外項目人力資源管理作為項目管理的重要一環，也越來越引起人們的重視。但是海外項目人力資源管理的現狀并不令人滿意。如何提高人力資源管理水平，已成為項目刻不容緩的任務。本文通過加強人力資源管理意識，獲得留住和使用核心人力資源，提高當地員工和國際員工在海外項目中的比例，以及跨文化溝通以達到海外項目的文化和諧，來更好地促進海外項目人力資源管理水平的提高。

【關鍵詞】 海外項目 人力資源管理 現狀 對策

海外項目是指在本國之外進行的一件事情、一項獨一無二的任務，它需要一個機構、一定的人力資源去完成。隨著中國經濟的發展和走出去步伐的加快，我國的海外項目已遍布世界各地。海外項目人力資源的管理水平是項目成功完成的重要保證。

1. 海外項目人力資源管理的現狀

經過多年的發展，海外項目的人力資源管理水平雖然有了很大提高，但是還是存在不少問題。

1.1人力資源管理意識相對淡薄

很多企業依然是將人力用簡單的行政方式管理，而沒有當成資源去管理，沒有將傳統的“人事管理”變為更為科學的“人力資源管理”。例如，在海外項目中，很多員工在同一地方同一項目一干就是數年，或十多年，甚至他們本人也不知道何時回國工作或交流到其他項目。這是因為企業人力資源管理意識淡薄，沒有做到以人為本，沒有制定或執行相關輪崗辦法。這方面，其他一些國家海外項目執行的就很好，在同一地方工作三年就強制輪崗。

1.2海外項目核心人力資源缺乏

對于海外項目管理，最重要的兩個方面是合同管理和財務管理。這需要懂法律合同、懂計劃財務且能熟練使用英語等國際語言的商務人才。我國海外項目人力資源的優勢在于各類工程技術人才，而缺乏商務人才特別是高水平的管理人才。例如，蘇丹石油項目是中國最大的海外石油投資項目之一，在該項目中投資最多的兩個國家是中國和馬來西亞。中國的人力資源優勢在于技術人才，相應的商務人才缺乏。馬來西亞的人力資源優勢在于商務人才，法律、計劃、財務、采辦等大多商務崗位由馬來西亞人占有。缺乏核心人力資源的弊端在于付出地較多而收獲地較少。再比如，我國在中東地區中標的一些建設項目，雖然靠低價有幸中標，但是因缺乏高水平的合同管理和財務管理人才，項目進度、工程成本沒控制好，與當地溝通不到位，又不懂恰當地用法律和合同來保護自己，最終導致巨虧。

1.3海外項目當地員工和國際員工比例較低

中國的一些海外項目拖家帶口，為便于管理而將大部分工作交由中方自己人來做，使得當地員工和國際員工比例較低。這樣不利于項目降低人工成本，不利于項目融入當地社會，不利于項目提升國際管理水平。

1.4海外項目員工與所在國文化融合溝通有限

海外項目所在國家不同、地區不同，文化差異也就很大。例如，在中東和北非地區的國家，大多信仰伊斯蘭教，禁酒和不食豬肉。而中國的酒文化又相當盛行，在海外項目亦將這一文化“發揚光大”。很多中方員工喝酒并不回避當地人特別是當地員工，這就可能引起麻煩，從而造成矛盾，甚至發生不少中國員工被當地警察抓進監獄等情況，嚴重損害了中國的形象，損害了企業在當地的發展。因此，海外項目員工應充分尊重當地風俗，入鄉隨俗，盡可能融入當地社會，這樣才能更好地促進海外項目的發展。

2. 海外項目人力資源管理的對策

2.1真正樹立“以人為本“的觀念

人才是企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定程度上起著決定性作用。因此企業要生存要發展，就必須盡快轉變觀念，真正理解人力資源的重要性。尊重員工的個性發展、鼓勵創新，設計多系列的職業通道。比如，經營管理人員和專業技術人員有不同的晉升通道，而且兩個通道的職位之間一定程度上可以交流。人力資源政策比如崗位輪換和交流政策變得制度化、流程化，真正樹立“以人為本”的理念。

2.2重視海外項目核心人力資源

我國海外項目核心人力資源缺乏，與重視程度不夠有很大關系。從獲得核心人才到留住核心人才再到用好核心人才，都應引起足夠重視。

獲得核心人才，主要有內部產生和外部招聘兩大類。內部產生是通過科學選拔或培訓而獲得的核心人才。外部招聘可以是畢業生招聘和社會招聘，作為海外項目，可以大膽引進具有開闊視野的高水平的國際員工和當地員工。“不拘一格降人才”，核心人才的獲得有多種方式，關鍵是評價體系科學。

留住核心人才，一是應完善核心人才的薪酬福利制度，做到薪酬福利在企業內部具有公平性（與貢獻成正比），在外部（包括同類企業、同一國家地區等）具有競爭性。二是要制定核心人才職業生涯規劃，這是留住優秀人才的重要手段，有利于強化員工對企業的歸屬感和忠誠度。

用好核心人才，就是要為其創造良好的發展環境，發揮其最大動力，保護其不被傷害，大膽合理放權等。堅決打破論資排輩、唯學歷資歷的舊觀念，把實踐作為衡量的根本標準。同時要動態用人，用人首先要有標準，其次不能單一時點、一成不變的看人。

2.3加強員工本地化及適當增加國際員工比例

跨國公司在中國投資時，大量選用中國當地人為管理層與員工，只有個別核心管理崗位由跨國公司本國人擔任。這方面的經驗值得我們借鑒。

跨國公司盡可能減少外派人員，而是就地取材，培養和任用所在國人才擔任分公司/子公司主要管理崗位。這種模式的優點是跨國公司能以相對較低的價格招聘到當地優秀的人才，成本比較優勢明顯。由于任用的本地人員在語言、文化背景與當地的一致性，對所在國政治體制、經濟環境和社會文化十分熟悉，可消除文化上的隔閡，防止文化沖突，促進員工間的有效合作，提升公司內部凝聚力，降低公司內部組織成本和各種有形和無形的成本。

在加強員工本地化的同時，可適當增加國際員工比例。沒有人才的國際化，企業國際化就很難成功。可適當增加國際員工比例，大膽啟用熟悉國際經營理念的各類國際員工。國際化經營需要建立不同膚色、不同文化背景的員工相互包容的人文環境。加強溝通和融合，共同實現公司的發展目標。

2.4跨文化溝通，做到不同文化的大融合，建立和諧的企業文化

海外項目員工與所在國文化不同，需要跨文化溝通。跨文化溝通，一方面要尊重當地風俗，入鄉隨俗；另一方面要積極宣揚中華文化，增強當地人特別是當地員工對中華文化的認同。

2.4.1尊重當地風俗，入鄉隨俗

一是尊重當地員工，營造和諧共處的企業文化。對于聘用的當地員工和中方員工一視同仁，不歧視，不區別對待，營造良好的辦公環境和氛圍。

二是執行當地的工作時間要求，保障當地員工權益。根據當地工作時間和節假日要求，調整項目工作時間。

三是充分尊重當地員工的宗教信仰。盡量在工作場所慎談敏感的宗教問題，尤其是對宗教持偏執的意見。在當地宗教性節日和法定節假日時，給予當地員工一定的節假日補貼及相應的福利，體現我們對當地員工的尊重。

2.4.2宣揚中華文化，增強企業魅力。

可定期為當地員工提供文化培訓交流機會，在宣傳企業文化的同時加大中華文化的推廣力度，讓當地員工通過眼睛親身體會祖國的變化，體會中華文化的魅力，從內心產生一種對中華文化的敬仰和喜愛，一種對中國的向往，以致延伸出一種對項目的熱愛和能為項目工作的自豪。

總之，對海外項目來說，應充分認識到人力資源對項目發展的重要性。加強人力資源管理意識，實施員工本地化戰略，實現企業的國際化，為各類員工營造發揮自己才能的環境，跨文化溝通建立起和諧的企業文化，這樣企業才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（作者單位：中石化國際勘探開發公司）