基于組織承諾理論的企業核心員工有效激勵途徑分析

[摘 要]本文從組織承諾的內涵和理論模式入手，在分析核心員工組織承諾影響因素以及組織承諾對核心員工行為影響的基礎上，從提高滿意度、建立整體薪酬制度、制定情感關懷制度、拓展職業生涯四個方面提出核心員工的有效激勵途徑。

[關鍵詞]組織承諾 核心員工 激勵途徑

一、引言

目前，越來越多的研究者發現，組織承諾是人力資源管理的重要措施，尤其是員工激勵管理的基礎和根源。在企業中，核心員工擁有專門技術、掌握核心業務、控制企業的核心資源，他們具有較強的價值優越感和較高的心理期望，卻具有較低的企業忠誠度。核心員工更為關心的是個人在專業領域取得的進步以及個人的價值回報，對他們來說，企業僅僅是其發揮專業優勢的平臺，因此，他們被公認為是企業中“最難管理的人”。

核心員工的組織承諾是企業的核心追求。對于企業而言，核心員工擁有較高的組織承諾無疑會給企業帶來較高的效益和極其重要的意義。組織承諾是一種心理契約，是可以改變的，而組織承諾的高低主要取決于企業有效的激勵措施。因此本文所論述的核心員工的有效激勵，正是對組織承諾理論的實用性研究，它將為企業對核心員工的激勵管理提供理論上的決策依據和操作上的實證途徑。

二、組織承諾的內涵和理論模式

1．組織承諾的內涵

組織承諾這一概念是最早由美國社會學家Becker在1960年提出來的，他從社會交換理論與公平理論出發，提出“交換性”觀點的組織承諾，認為組織承諾是由交換性考慮而產生，組織成員常會比較自己對組織的貢獻與從組織所獲得的報酬之間的關系，認為這種交換過程對自己有利，那么個人對組織的承諾就會提高，反之就會降低。

第二種是Porter Smith（1970）從需求滿足理論及雙因子理論出發，提出“心理性”觀點的組織承諾。他們認為組織承諾是成員對組織積極的、高度的和正面的傾向，是一種感情上的依附和參與該組織的相對程度。

到了20世紀80年代，Angle、Perry等都對組織承諾的內涵做了深入的研究。到目前為止，影響最大的是加拿大學者Allen和Meyer提出的組織承諾三因素理論。該理論認為，組織承諾存在三種形式，即感情承諾（Affective）、繼續承諾（Continuance）和規范承諾（Normative）。感情承諾是個體對組織的感情依賴，包括對組織價值目標的認同、員工對組織的自豪感以及為了組織的利益自愿對組織做出犧牲和貢獻；繼續承諾是指員工考慮到離職成本而留在組織的動機，它反映了員工對組織的期望；而規范承諾則涉及到員工對“保留為組織中的一員是一種義務的感知”，主要是由于社會化過程中不斷地被灌輸和強調這樣一種觀念或規范，即忠誠于組織是會得到贊賞和鼓勵的一種恰當行為，以至于在個體心目中產生順從這種規范的傾向。

簡單的說，人們之所以留在組織中是因為他們愿意（情感），有需要（繼續），或是感到應該如此（規范）。

2．組織承諾的理論模式

（1）組織承諾的前因結果模式

組織承諾的前因結果模式認為組織承諾的預測變項有４類：個人特征、有關角色的特征、結構的特征和工作經驗；而效標變項有５類：工作績效、核心員工任職時間的長短、怠工情形、缺席情形和人事異動率這一模式定性地說明了組織承諾的前因與結果的關系，從而為企業績效的改善和核心員工的激勵管理提供了一種定性的分析工具。

圖1 組織承諾前因結果模式

（2）組織承諾的角色知覺模式

組織承諾的角色知覺模式，認為心理性觀點與交換性觀點的組織承諾，均未針對組織成員對組織隸屬或離職的相關因素做全面性的考慮，于是建立了一種新的角色知覺模式來解釋核心員工的留職意愿和離職傾向其具體過程如圖２所示。

圖2 組織承諾角色知覺模式

組織成員在事業初期階段，由于年齡和資歷尚淺，其組織承諾主要受到心理因素或個人因素影響；隨著年齡和資歷的增加，個人因素的重要性減少，附屬利益（Side-bets）逐漸具有影響力，使得成員離開組織所要付出的代價提高，組織也因此獲得成員某種程度的承諾。成員雖然會留在組織內，但卻將心力用于獲取組織以外的其他利益上，此時成員對組織的承諾，即由初入組織時的心理性組織承諾，轉變為基于現實考慮的交換性組織承諾。

三、企業核心員工組織承諾的影響因素及其形成機制

1.組織承諾的影響因素

根據組織承諾角色知覺模式（圖2）可以看出，分析組織承諾的影響因素主要可以從工作滿意度（角色態度）、核心員工自身特征（個人屬性）和組織因素三個方面進行分析。

(1)工作滿意度是影響核心員工組織承諾的重要因素

工作滿意度是企業核心員工追求的重要目標，主要是指員工對他所從事的工作的一般態度，也就是通過完成工作能夠獲得多大程度的滿意感，是員工的一種主觀評價。社會心理學認為，態度不能決定行為，但在很大程度上影響行為。員工能否帶有激情地投入到工作中，是否對企業忠誠、是否有責任感以及能否在工作中獲得滿意感，很大程度上取決于員工對組織承諾的認同感。

員工的組織承諾與工作滿意度之間具有正相關的關系，員工的滿意度越高（對企業的管理措施、工作激勵、上級行為、企業發展前景、職業成長度、分配公平性、工作條件、同事關系和過程公平感到很滿意），對組織將會有更高的認同感，更愿意留在組織中為組織奉獻才智，并會將自己的專業特長也發揮的淋漓盡致，能為組織創造更多的利潤，組織承諾也愈高；反之，員工的滿意度低，他們的工作熱情下降，不能發揮其在業務上的核心作用，產生員工退縮行為，組織承諾低。

(2)核心員工自身特征是影響組織承諾的內部因素

管理人員如果忽視核心員工自身所具有的一些特點，很有可能會造成核心員工滿意度降低，很大程度上影響其對組織承諾的高低，甚至造成人員的流失，對企業損失巨大。

①以高層次需要為主導需求。核心員工絕大多數受過高等教育，主要以從事腦力勞動為主，薪酬福利待遇及工作環境通常較好。對他們來講，工作是實現自我價值和理想的一種工具，有挑戰性、成就感的工作才能真正激發其發揮潛力和創造性。②較強的價值優越感和較高的心理期望。核心員工具有區別于其他員工不可復制、難以模仿的獨特能力，能為企業帶來超額價值，因此增加了其社會敏感性，他們期待更高的回報。③較高的專業忠誠度，較低的企業忠誠度。社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動、就業渠道的拓寬，使得核心員工對企業的忠誠逐漸轉移到對自己專業的忠誠。對他們來說，企業只是其發揮專業優勢的平臺，他們更關心的是個人在專業領域取得的進步以及個人的價值回報。

（3）組織因素、工作因素和社會因素是影響組織承諾外部因素。

組織因素方面，員工感知到來自組織的支持越大，則員工對組織的承諾越高，組織支持與組織承諾的相關性很高。分配公平性也影響情感承諾和規范承諾，組織氣氛、管理行為、組織經歷和任務明確性對組織承諾都有很好的預測效果。

工作因素方面，組織承諾與工作自發性及更高質量的工作的關系呈正相關，與工作地點大小、工作、家庭沖突的發生頻率呈負相關。

此外，企業所處的社會環境對知識型員工的組織承諾水平也存在很大的影響。主要包括社會風俗習慣、社會文化、社會道德、社會傳統、行業人才爭奪激烈程度、失業率等。其中，本行業人才爭奪程度與員工的組織承諾存在負相關關系，而失業率與組織承諾呈正相關。

2.組織承諾的形成機制

總體上說，員工組織承諾的形成是要經歷“提出期望——比較分析滿足程度——產生承諾”的過程。員工在選擇該企業或在企業生產經營過程中，對該企業有一種期望，從而產生一定的需求，并希望這種需求得到滿足。不同的員工的需求具有差異性，每個員工會根據自己對企業滿意程度來確定企業現狀與期望是否符合，進而確定自己最初的情感方向。通過一段時間的工作生活，把組織內和組織外的情況進行對比分析，再將對比結果與期望進行比較，從而決定是否值得為組織心甘情愿地工作，或者適當付出努力；是否繼續保持工作，或者選擇離職。因此員工是根據比較分析形成組織承諾的，同時，組織承諾的形成還受到組織文化、生活環境和社會文化等外部因素的影響。只要組織在一個或者幾個方面能打動員工，員工就會慎重考慮自己的情感方向。

具體來講，繼續承諾的形成比較直觀：員工在組織中的服務期可能是最明顯的一個指標，隨著員工在一個組織中的時間加長，會因為薪酬的增加、職位的提高、同事關系的融洽等沉積的成本而難以做出離開的選擇。相對而言，情感承諾和規范承諾的形成具有一定的相關性，遵循“個體的需求產生動機，動機產生意向，意向產生行為”的基本模式。其中，劉小平（2001）提出的基于社會交換的組織承諾形成模型最為典型。該模型對情感承諾的形成過程考慮的比較全面，其中那些能使員工感到可以通過他們保持與組織長期雇傭關系的變量值最為重要，這些因素主要包括晉升機會、與上司關系、分配公平性等。

四、組織承諾對企業核心員工行為的影響

組織承諾研究的緣由是要探討員工與組織之間的一種心理契約，在組織承諾和員工行為之間存在一種束縛力，而這種束縛力在不同因素之間產生的作用是不平等的。當個體以情感承諾為主時，他們受到的影響（干擾）會比較小，從而能夠專注于自己穩定的行為表現；以繼續承諾為主的個體，則更可能會偏離“束縛”，表現出和承諾不一致的行為；以規范承諾為主的個體行為幾乎不受外界因素的影響，而且相當穩定。本文主要從員工退縮行為和工作績效兩個方面來分析組織承諾對企業核心員工行為的影響。

1.組織承諾與員工退縮行為

員工退縮行為主要表現在離職意向、出勤率、工作變動等方面。國外的一些學者的研究表明：組織承諾能夠增強員工留在企業的愿望和意愿，而且組織承諾與員工的變動意向有著密切的關系。組織承諾與離職意愿、缺席率和人事變動率呈負相關。在這里我們主要分析一下組織承諾對核心員工離職率的影響。

組織承諾與員工離職有密切的關系，組織承諾的不同因素和離職的相關程度不同。情感承諾與離職行為的相關性最強，而繼續承諾和離職行為的相關性最弱。員工對工作不滿意會造成離職意向的增加，進而產生離職行為，而感情承諾與離職的相關性比工作滿意感與離職的相關性要強。原因可能有兩個方面：其一，和情感承諾相比，個體的工作滿意度是容易波動的，會更直接地、同時性地隨著工作狀況的變化而改變，而情感承諾就相對比較穩定；其二，感情承諾的目標就是組織，而個體從對工作不滿到選擇離開組織，可能還有一個更復雜的變化過程。

傳統的離職模型認為，員工對工作不滿意會造成離職意向的增加，進而產生離職行為。因此，工作滿意感是組織承諾的前因變量，這主要因為個體對某一工作的積極或消極態度會轉移到整個組織身上。也就是說，當員工對自己的工作感到滿意時，他們會想到這是組織給予他們的工作，因此對組織也建立起積極的承諾。

一般來說，組織承諾高的員工明顯表現出以下三個特點：第一，信賴并樂于接受組織目標與價值觀，容易融入到企業文化中，把個人目標與組織目標很好地結合起來；第二，積極工作，對組織的各項工作樂于投入盡可能多的精力，保質保量地完成工作；第三，對組織有很強的認同感，對自己能夠成為組織的一份子充滿了自豪感和優越感。員工組織承諾越高，就越能保持較高的工作積極性，提高工作效率，增強對組織的滿意度，對員工的負面影響就越??；反之，承諾越低，其工作積極性降低，工作效率下降，滿意度降低，最終導致離職率高。

2.組織承諾與工作績效

一般來說，組織承諾與工作績效呈正相關，組織承諾越高，工作績效也就越高。但是，組織承諾是高度復雜的，感情承諾、繼續承諾和規范承諾與工作績效存在不同的關系。上級對個人工作績效和提職的評價與他們呢的感情承諾呈正相關；而較高的繼續承諾和規范承諾是與低水平的績效和提職評價呈負相關。

組織承諾的不同因素對工作績效表現出不同的影響模式，感情承諾高的員工認為，他們的工作包括的內容更廣，甚至包括一般被認為是正式的崗位要求之外，不屬于份內的工作行為。因此，感情承諾高的員工比感情承諾低的員工更可能對這些行為產生“束縛”感。簡單地說，組織中感情承諾高的員工在心理上會覺得應該完成的“活”更多。以感情承諾為主的員工更容易主動接受指派的工作，對他們來說，投入地去完成工作基本上是無需考慮的。以繼續承諾為主的員工會花較多的時間去計算完成工作的得與失，從而采取自己認為最“經濟”的方法去完成。

五、基于組織承諾理論的核心員工有效激勵途徑分析

圖3 基于組織承諾理論的有效激勵途徑分析圖

組織承諾既強調員工對組織責任，同時也強調組織對員工的責任。“雙方的責任”主要體現在以下三個層面：一是規范型責任層面，員工對組織的責任表現為遵守各項規章制度和完成基本的工作要求；組織對員工的責任表現為給員工提供必要的經濟利益和物質條件；二是人際型責任層面，員工對組織的責任表現為員工有創造良好的人際關系和團隊建設的義務；組織對員工的責任表現為組織為員工提供友好的人際關系環境和對員工的關懷；三是發展型責任層面，員工對組織的責任表現為員工自覺承擔角色以外的工作任務和提高自身的業務水平；組織對員工責任表現是為員工提供發展的空間。因此，組織必須通過有效的激勵措施實現組織對員工的承諾，從而激發核心員工對組織的高承諾，促進企業發展。

1.根據核心員工個體特征，提高工作滿意感

工作滿意度與組織承諾存在較大的關聯度，員工滿意度已成為組織承諾分析管理的重點和關鍵。因此，通過提高核心員工工作滿意度的管理，能實現員工對組織的歸屬感、忠誠感和對工作的高投入，有利于改善組織管理計劃、控制和提高組織承諾。

對核心員工工作滿意度進行調查是提高工作滿意度的保證。了解核心員工的工作滿意度，一方面可以明確組織管理中存在的問題，了解核心員工的看法，了解核心員工的士氣，根據存在的問題和了解的情況系統地去解決問題，并且通過再次的滿意度評價，觀測是否得到了改進，從而增強核心員工的組織認同感；另一方面，滿意度調查結果可以起到預防作用，通過調查，可以及時了解組織核心員工的流動意向、核心員工怠工和遲到等的真實原因，組織通過及時改造，核心員工的不滿情緒能夠得到有效的解決，從而提高核心員工的工作積極性。

針對核心員工自身特點，制定工作激勵制度是提高其工作滿意度的重要途徑。工作激勵制度主要包括為核心員工設計富有挑戰性弄鬼的工作，以滿足其自我價值實現的最高層次的需要；提供發展空間，以充分發揮員工的積極性、能動性和工作熱情，提高核心員工的企業忠誠度；給予核心員工持續不斷的培訓，使其具有一種終身學習的能力，從而與組織結成長期合作的伙伴關系；建立培養與使用相結合的制度，將核心員工的技能水平與報酬、獎勵、晉升等結合起來，使核心員工獲得長期的責任感、成就感和滿足感。

2.采用物質利益刺激的方式，建立整體薪酬制度

企業本身就是一種以利益為中心的組織，而采取物質利益刺激的方式，建立整體薪酬正是規范型責任層面的具體體現。建立整體薪酬制度主要從以下幾個方面入手：

一是采取技能工資制度，即根據核心員工前期人力資本投入多、勞動成果難以確定和衡量的特點，按照掌握的技能和能做多少份工作來確定工資等級，有利于鼓勵核心員工通過自身技能的發揮得到工作的成就感，進而留住核心員工，增加企業整體的知識資本。

二是采取靈活多樣的福利措施，如強制性福利，可解決核心員工的生活保障和后顧之憂；彈性福利更注重人性化的管理，滿足核心員工的不同需求；特殊性福利可獲得額外的收益，為核心員工帶來心理上的自豪感。

三是采取股票期權方式。核心員工以其所擁有的技術成本參與組織剩余價值的索取與分配，而參與分配的最有效的方式就是股票期權。

3.建立暢通的溝通渠道，制定情感關懷制度

建立暢通的溝通渠道，制定情感關懷制度體現了組織對核心員工的人際型責任。

暢通的溝通是密切聯系領導與核心員工的紐帶，也是保證企業采取更為人性化、個性化方式來滿足員工需求、制定情感關懷制度的前提。建立暢通的溝通渠道首先要實施制度化定期溝通。如定期召開一定范圍的座談會，因員工有要求管理者提供溝通機會的權利等；其次要拓展溝通渠道。除了建立在工作基礎上的正式溝通網絡，還需要建立如組織內部的BBS、領導人留言箱等。當然還不能忽視非正式、開放式的溝通渠道的作用。另外，領導人必須以身作則，經常深入到核心員工，與其進行面談，高度重視核心員工層次需求高、心理期望值高而企業忠誠度低等問題，解決實際問題。通過上述方法，在企業內部建立起良好的溝通氛圍，培育一套以良好溝通為特色的價值觀和理念。通過積極的溝通，及時為員工解決工作生活中遇到的問題和困難，及時對員工關系進行調整，建立起核心員工與企業之間的信任，使員工感受到組織的關心與支持，進而全身心融入到企業的發展中，充分發揮積極性和創造性，提高組織承諾。

情感關懷的目的是為核心員工創造良好的人際環境，使員工由于和諧的工作環境和人及氛圍，核心員工受到進一步的認可、尊重和關懷。如為核心員工提供更自主的工作環境，實施彈性工作制度，關懷核心員工的工作與家庭生活，從核心員工在工作上遇到的問題、與核心員工個人或家庭生活相關的問題、健康方面的問題三個方面幫助核心員工減輕壓力，保持工作與生活平衡的有效方法。

4.培養成就動機，拓展員工職業生涯

培養成就動機，拓展員工職業生涯是組織對員工發展型責任層面的具體體現。

成就動機是指驅動一個人在生活活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內部力量，高成就動機者也不喜歡成功的可能性很大的工作，他們喜歡設定通過自身努力才能達到的奮斗目標，這正符合核心員工的自身特點，因此，組織應盡可能的滿足核心員工的成就需要。首先，對人員的選拔，領導者要充分測量和評價一個人動機體系的特征來分派工作和安排職位，同時給予實行適度放權，充分顯示核心員工的工作能力；其次，對有領導才華的核心員工，要進行內部提升，滿足其地位和聲譽的需求，增強核心員工的自尊心；再次，動機是可以訓練和激發的，因此可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產率，增強員工對組織的認同感。

職業生涯管理是指由組織建立職業通道，針對組織員工各自的能力特點及個性特征制定相應培養計劃，以適應所在崗位對員工的要求，并幫助員工充分發揮自身的潛能，以期達到職業生涯的頂峰。員工培訓則是員工職業生涯的發展的實現方式。培訓不僅能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感，還能促進組織與員工、管理層與員工層的雙向溝通，塑造優秀的組織文化，增強組織向心力和凝聚力。一方面要通過培訓，拓展員工的職業生涯，能適當對員工進行工作調換，重新激發他們對新工作的挑戰欲望，從而產生歸屬感和滿足感，所以組織必須有計劃地進行員工的再培訓。另一方面，通過拓展員工的職業生涯，適當地工作調換，使員工通過接觸各種不同的業務，提高自身素質，滿足他們對事業發展的需求。

培養成就動機，拓展員工的職業生涯，能夠讓核心員工在組織里找到更廣闊的發展空間和公平的晉升平臺，最大限度地為組織的發展貢獻自己的力量，同時組織也獲得核心員工的認同和信任，從而形成良性循環，增強核心員工對組織的歸屬感和忠誠度，并建立長期忠誠的雇傭關系。

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