吞云小蒔：餐飲也是Science

賣云吞的“吞云小蒔”是“含著銀湯匙”出生的，2010年創(chuàng)立時就直接拿到了A輪投資，開到快30家店時已經(jīng)完成了第三輪融資。

餐飲這行的創(chuàng)業(yè)者，多是端盤子、熬年頭的苦出身。與他們相比，創(chuàng)始人鄭志暉承認，吞云小蒔的先天條件太好，“都沒有可以參照的對象”。

不過，對于吞云小蒔的3位獨立投資人和5家投資機構來說，鄭志暉的背景也稱得上是“可遇而不可求”。他拿到的第一筆投資來自啟明創(chuàng)投。擅長投資TMT的啟明合伙人童士豪問鄭志暉，你做過餐飲還做過IT，這次創(chuàng)業(yè)，選擇做哪個？鄭志暉回答選前者，啟明欣然下注。

以空間換時間

鄭志暉辦公室門口的白板上寫著他對顧客群特點的剖析，但用的是用英文。他是新加坡人，爺爺來自潮州，但他從小被送到美國，2006年才開始學中文。

鄭志暉第一次創(chuàng)業(yè)是在美國，20歲時就憑著“大膽、自信、自戀”的“創(chuàng)業(yè)性格”做快餐店，以失敗告終。28歲那年他又創(chuàng)辦了一家快餐店，后來賣給了一家上市公司。趁著當年美國第一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮，他做了一家將線下服務業(yè)與物流等第三方公司聯(lián)系起來的網(wǎng)上信息平臺，也趕在泡沫破滅前成功賣掉了。

他的第4家公司做的是無線POS機，而后賣給了競爭對手。2002年，對方把他派到上海做亞洲區(qū)副總，拓展市場。當時在北京只有30家店的吉野家對其系統(tǒng)很認可，他就干脆跳槽過去。此后他又到伊利做顧問，直接向董事長潘剛匯報；后來又去頂新負責康師傅與德克士，還專門幫康師傅搭建過后廚。

啟明創(chuàng)投合伙人童士豪之前也在美國多年，結識鄭志暉后，熱情地請這位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來為啟明做顧問。

早期投資的重點是“人”，鄭志暉恰好履歷豐富，既懂餐飲，又做過IT。童士豪在IT行業(yè)鉆研多年，是個行動力強、目標明確的投資人，對鄭志暉卻十分“寬容”。鄭志暉告訴他，做IT可以跨區(qū)域發(fā)展，但是總有一個階段需要瘋狂燒錢，而且必須讓自己成為行業(yè)前3名才有活路；餐飲業(yè)市場體量巨大，行業(yè)排個100名也可以活得不錯，倘若能夠成功實現(xiàn)規(guī)模化，往后燒錢反而會越來越少。

但他又要考慮幾個問題：做什么，以怎樣的業(yè)態(tài)，主營哪種餐品。他決定先“中性化”一些，采用一個大陸人喜歡的餐飲概念，再找一個比較容易復制的業(yè)態(tài)模型，最后他選擇了臺灣風味。由于不愿意“從零開始”，他從臺灣第三大云吞連鎖店“一品香”找來配方，以“云吞”為餐廳招牌食品。

“開始童士豪擔心中性化沒有特色，我說Hans（童士豪英文名）你別傻了，‘特色’這兩個字是需要慢慢建立的。”目前吞云小蒔更像一家休閑小餐廳，店鋪在180平～200平左右，人均消費水平處于中檔，菜品種類并不太多。門店后廚比較簡單，配方在供應商手中，供應商負責出產(chǎn)半成品或成品，門店只做一些簡單的烹飪，步驟較少，上菜速度也較快。后廚像快餐，在前臺又需要店員端盤子做服務。顧客群和味千拉面有些相似。

用了8個月時間，鄭志暉炮制出了吞云小蒔的DNA。2010年底第一家店開業(yè)，此后吞云小蒔一直在“找錢”。

“連鎖是有錢人的游戲，開店需要錢。在上海，你最大的壓力不是員工和消費者，而是業(yè)主。業(yè)主會排斥一些品牌，因為之前它們與麥當勞肯德基簽了壟斷合同。”

鄭志暉心里很清楚，如今Shopping Mall是餐飲門店的主要載體，租金常常高得離譜，但是想要生存就必須擠進去。為了融資，他甚至翻過名片數(shù)據(jù)庫，看誰能提供物業(yè)資源，再去找對方來談。

第一輪投資者啟明，相當于創(chuàng)業(yè)早期伙伴；第二輪投資相當于pre-B輪，日本三井創(chuàng)投擁有物流資源；而剛剛結束的第三輪，目的是找物業(yè)方資源——“我們的投資方是那些物業(yè)的股東。”此外投資人中還包括曾擔任新加坡航空公司集團主席，目前是多家上市公司董事的許文輝，以及業(yè)界人脈不錯的前程無憂創(chuàng)始人鳳允雷和呂楠，他們擁有的是企業(yè)管理的經(jīng)驗。

吞云小蒔與凱德、萬達等地產(chǎn)方早已建立合作，正在著手“圈地”。鄭志暉經(jīng)常去找業(yè)主聊天，密切關注商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的變化。網(wǎng)購對各大商場和Shopping Mall形成了極大的沖擊，坊間傳聞各類商超都準備縮小規(guī)模，原本是將26%的面積劃給餐飲，現(xiàn)在可能會增加到30%。這又將形成一個機遇。鄭志暉打算把吞云小蒔打造為最適合Shopping Mall的餐飲門店。

“我們不是餐飲行業(yè)那些前輩。他們是賺一分花一分，一點點蓋起來，走了八九年、店數(shù)快一百家的時候，才開始找錢。九十年代的租金、人力都很便宜，而現(xiàn)在呢？所以我在頂新的老板曾告訴我一句話，在中國內(nèi)地，你要先做大才可以做好。”

這個過程就是把位置先占上，“用空間換時間”。現(xiàn)在負責市場的同事會向鄭志暉感嘆，吞云小蒔生得正是時候，“因為很多九十年代出生的餐飲品牌現(xiàn)在的租期都快到期了”。與此同時，鄭志暉會對吞云小蒔的業(yè)態(tài)做調(diào)整。“現(xiàn)在已經(jīng)摸索到八五成了，以后可能會繼續(xù)優(yōu)化。”

不是Art，是Science

鄭志暉一直在尋找比較適合中國的捷徑：“在中國成功，需要有三分之一的美國式制度，有透明性，要系統(tǒng)化；三分之一的吃苦精神，就像我爺爺那輩的華僑去奮斗的精神；還有三分之一共產(chǎn)黨的文化管理能力，也就是精神傳達的速度。”

剛起步時，店鋪數(shù)太少，沒有品牌，好人才沒法自己找過來，他就先從自己之前的同事挖起，找對方的家人一起吃飯，把商業(yè)模式給各位“家屬”路演一番。他甚至拉來童士豪的一位同事做他的CFO。“想創(chuàng)業(yè)，不要找經(jīng)濟不獨立的人做合伙人，因為他們顧慮比較多，有些人執(zhí)行力很強，創(chuàng)業(yè)到一半就跑掉了。武功可以學，但精神是不能教的。”

但直率的鄭志暉所面臨的問題也很直接。餐飲業(yè)顛撲不破的真理是“好吃”，吞云小蒔的研發(fā)負責人只有3位，都是來自臺灣的“大廚”，但是菜品研發(fā)速度并不快。

此外，吞云小蒔主要靠供應商加工，弱化了門店后廚的作用，對于初創(chuàng)公司來說，這是比較經(jīng)濟合算的入門級模式。“食品安全問題我不怕。一般餐館自己的后廚容易出問題，供應商要供貨給很多家，他們的風險管控能力很強。我們也會選擇高鐵能夠觸及的地方開店，中國的餐飲物流業(yè)的成熟是你想象不到的。”

不過，中餐創(chuàng)業(yè)者普遍更認可中央廚房的模式，這幾乎是每家上檔次的品牌必談的標配。鄭志暉盤算，等店鋪增加到近100家再建立。“餐飲這件事，所有人都有發(fā)言權，因為每人都有自己的鑒賞力。你要做到好吃，最好要有后廚廚師，而且用大火煤氣比電力好。但是現(xiàn)在商場又有各種規(guī)定來限制。而且，我不相信一個人可以厲害到又會管工廠又會管后廚。”

按照鄭志暉的規(guī)劃，占好地方擴大規(guī)模是一切的前提，其他部分會慢慢補充上去。他把餐飲當成Science（科學）來做，而不是Art（藝術）。“幸好用Science方法的只有我們，還有呷哺呷哺。”