淺談大企業(yè)轉(zhuǎn)型—以“柯達危機”為例

摘要：盡管柯達一直前行在由膠卷時代轉(zhuǎn)入數(shù)碼時代的改革之路上，許多人對柯達品牌的印象還停留在“柯達=沖印”的時刻。實際上，有業(yè)內(nèi)人士分析認為，柯達品牌沒有與柯達的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變相協(xié)調(diào)、沒能進行相應(yīng)的重塑，是柯達轉(zhuǎn)型最大的“遺留問題”，這也成為“品牌并不會自己照顧自己”的明證。

關(guān)鍵詞：公司轉(zhuǎn)型 柯達危機

一、外部沖擊（Shock）分析

外部沖擊是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習慣等因素的變化。1數(shù)字技術(shù)革命為人們帶來了更好的科技體驗，拍照的膠片時代似乎一去不返。隨之而來競爭環(huán)境的變化和其他因素的影響使得柯達之后的發(fā)展道路舉步維艱。

1.數(shù)字化的爆發(fā)

進入21世紀，數(shù)碼影像產(chǎn)品以超乎預(yù)料的速度普及，迅速搶占影像市場，傳統(tǒng)的影像行業(yè)遭遇了前所未有的生存危機，數(shù)字技術(shù)革命，摧毀了傳統(tǒng)膠片行業(yè)得以安身立命的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，全球膠卷的需求出現(xiàn)拐點，消費市場以每年10%的速度急速萎縮。

柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41億美元，跌幅達到71%。于是，在拍照從“膠卷時代”進入“數(shù)碼時代”之后，昔日影像王國的輝煌似乎也隨著膠卷的失寵而不復(fù)存在。

2.競爭環(huán)境的變化

在數(shù)字出現(xiàn)之前，企業(yè)間的技術(shù)是彼此封閉的，數(shù)字化讓復(fù)制、分享變得輕而易舉，通過特定的技術(shù)生產(chǎn)出某一產(chǎn)品變得不再神秘、不再困難。這就意味著企業(yè)很難再通過這種方式建立競爭力。2002年柯達的產(chǎn)品數(shù)字化率只有25%左右，而其競爭對手富士已達到60%。2003年年底，柯達最終提出了“全力進軍數(shù)碼領(lǐng)域”的發(fā)展戰(zhàn)略。而在此期間，三星、索尼、佳能、尼康等數(shù)碼企業(yè)已紛紛進入相機領(lǐng)域，贏得先機。

據(jù)中國電子商會專家介紹，“在消費者未來購買數(shù)碼相機選擇品牌的前五名中，找不到柯達的身影，而佳能排名第一，索尼、尼康并列第二，富士、三星分別排在第四和第五”。2不難看出，在數(shù)字時代，沒有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營就會隨時處于危險的狀態(tài)，過去的一切都會在瞬間貶值.

3.其他因素的影響

① “98協(xié)議”

20世紀末，在歐美市場，柯達節(jié)節(jié)敗退，背負了超過100億美元的巨額債務(wù)。新任總裁裴學(xué)德把寶押在了有著巨大空間的中國市場上，提出了一個“全面收購中國膠卷企業(yè)”的計劃。

當時的中國正經(jīng)歷國企改革，中國政府也希望通過合資的方式來改變中國感光業(yè)全行業(yè)虧損的局面。1998年初，柯達與中國政府多個部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計劃”，即“98協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，柯達與中國七家感光企業(yè)中的六家進行合資合作。雖然此舉使得柯達順利進入中國市場，并且在之后的不斷擴張中，柯達膠卷的市場占有率達60%。但是，柯達投入的大量資金和精力也很大程度上影響了其數(shù)碼化轉(zhuǎn)型。

② 金融危機

2007年12月，柯達決定實施第二次戰(zhàn)略重組。 然而，2008年，金融危機爆發(fā)。需求減弱，市場萎縮，靠出售資產(chǎn)、勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。2008年第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑。財報發(fā)布后，柯達股價狂瀉不止，報收于4.99美元，創(chuàng)下三十五年來最低價，這一業(yè)績大大低于華爾街的預(yù)期。

二、經(jīng)營績效 （Performance）分析

經(jīng)營績效，主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、市場份額等方面的變化趨勢。3數(shù)字化浪潮襲來，柯達的經(jīng)營利潤下降，品牌價值流失，但是2009年新引進的“影像樂活館”模式為其帶來了新希望。

1.利潤連年暴跌

盡管柯達各部門從2000-2003年的銷售業(yè)績波動較小，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現(xiàn)出急劇下降的趨勢。具體表現(xiàn)在：柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤跌幅達到46%。2004年，柯達虧損1.13億美元。2005年虧損7.99億美元。2006年虧損3.46億美元。2004年以后柯達只有一年實現(xiàn)了全年贏利，那就是2007年。而柯達公司的市值從1997年2月最高的310億美元，降至21億美元（按9月30日收盤價計算）。十余年間，市值蒸發(fā)了99%。而柯達的負債已經(jīng)超出資產(chǎn)14億美元。4

2.品牌價值的流失

隨著數(shù)碼相機迅速取代傳統(tǒng)相機，傳統(tǒng)彩色膠卷業(yè)不斷萎縮，傳統(tǒng)影像行業(yè)的老大柯達的品牌價值也嚴重流失。根據(jù)宏盟集團（Omnicom Group Inc。）旗下Interbrand的數(shù)據(jù)顯示：2001年柯達的品牌價值在全球列第27名。而2008年，柯達品牌價值全球排名未能進入前100名，其后更有進一步弱化的趨勢。

盡管柯達一直前行在由膠卷時代轉(zhuǎn)入數(shù)碼時代的改革之路上，許多人對柯達品牌的印象還停留在“柯達=沖印”的時刻。實際上，有業(yè)內(nèi)人士分析認為，柯達品牌沒有與柯達的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變相協(xié)調(diào)、沒能進行相應(yīng)的重塑，是柯達轉(zhuǎn)型最大的“遺留問題”，這也成為“品牌并不會自己照顧自己”的明證。根據(jù)中關(guān)村在線2011年11月份數(shù)碼相機品牌關(guān)注度排行顯示，柯達已不在前十名之列。

3.影像樂活館

從2009年開始，柯達就在不斷探索新的業(yè)務(wù)模式，經(jīng)過一年多的探索，柯達引進了新的“影像樂活館”模式，目前在上海、杭州、北京已經(jīng)有多家店正按這種業(yè)務(wù)模式運行。

2011年，全新的柯達樂活館圍繞著“柯達，釋放影像魅力”的中心概念，圍繞生活化、視覺化、時尚化、年輕化、DIY五大元素設(shè)計，突出強調(diào)了影像在生活中的應(yīng)用無處不在，由之前影像攝取、照片輸出、證件照、影像產(chǎn)品配件四個業(yè)務(wù)門類，拓展到更多的業(yè)務(wù)單元，引入新的零售品牌的定位，新的零售解決方案，不僅拓寬了柯達樂活館的業(yè)務(wù)范圍而且突破了影像行業(yè)多年所處的尷尬局面，與此同時也給了店家新的成長機會。

未來，柯達正設(shè)想將6000多家沖印店中的大多數(shù)改造成“影像樂活館”。 對于柯達來說，這將會是一次巨大的轉(zhuǎn)型變革，而從目前的情況判斷，無論從業(yè)績還是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來說，都是成功的。樂活館在一定程度上穩(wěn)住了柯達這個世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商的地位。

注釋：

[1]參見MBA智庫，SCP分析模型，外部沖擊.

[2]2010年9月28日 《北京商報》，膠片霸主柯達計劃2014年完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，詳見網(wǎng)易財經(jīng)頻道http：//money.163.com/10/0928/01/6HKPNGH100253B0H.html

[3]參見MBA智庫，SCP分析模型，經(jīng)營績效.

[4]【南方周末】本文網(wǎng)址：http：//www.infzm.com/content/63884