淺談對企業(yè)知識型員工激勵機制的思考

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A文章編號：1008-925X(2012)02-0098-01

摘要：知識型員工和非知識員工相比有許多的不同，他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，追求工作給他們帶來的滿足感渴望得到他人的認同，以實現(xiàn)自我價值作為自己的奮斗目標。

關鍵詞：企業(yè)；知識型員工；激勵；機制；思考

1 企業(yè)知識型員工的激勵機制問題

在現(xiàn)在企業(yè)中，有的知識型員工流失十分嚴重。知識型員工的出走不僅嚴重削弱了企業(yè)的競爭能力，而且還帶走了一大批“黃金客戶”等重要經營資源，不僅使企業(yè)的市場競爭力大大下降，嚴重的還會造成個別企業(yè)生產停頓，甚至破產的危險。

造成知識員工流失的主要原因是企業(yè)的激勵機制存在著許多缺陷：

1.1 工作的激勵性太少。在有的企業(yè)中，知識員工被要求循規(guī)蹈矩，要遵守的條條框框太多，大多的知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠。而且由于企業(yè)的發(fā)展速度相對外企要慢，所以知識型員工在企業(yè)的發(fā)展機會也沒有外企多，企業(yè)的領導對知識型員工的關注和尊重太少，他們很少讓知識型員工參與企業(yè)的決策。

1.2 有的大企業(yè)內部的獎罰不公平。大企業(yè)中大都存在著濃厚的官本位思想和官僚主義作風。大多沒有健全的考核評價體系，獎罰有很大的隨意性。這使得大企業(yè)的晉升制度不合理。

1.3 僅僅把知識型員工看成是一種簡單的投入要素，忽視個體的發(fā)展。目前，許多大企業(yè)在用人時只考慮員工的現(xiàn)有知識和技能，只是注重使用員工的現(xiàn)有知識和技能，而忽視了對他們的培訓和開發(fā)。企業(yè)把員工的學習和培訓看作是員工自己的事情，所以也沒有充分地為知識員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實際想配合。

1.4 對知識員工過分地控制。大企業(yè)在管理過程中總是設法用各種手段來控制知識員工，甚至有的領導人認為對知識員工管理得越多，就越能體現(xiàn)出自己的權威和能力。而過度的管理必然會限制了知識員工的自由度和創(chuàng)造力，甚至造成知識型員工的不滿。

2 以知識型員工為切入口的激勵方法

2.1 建立公平合理的員工薪酬分配與獎懲機制。素有“管理科學之父”之稱的泰勒，在1947年提出金錢是一種對雇員的主要刺激因素。人作為一個追求個人利益最大化的“經濟人”，會為收入最大化而競爭。好的薪酬制度會吸引到好的人才，從而使企業(yè)在勞動力市場上更具有吸引力，獲得更大的人才選擇范圍，贏得人才競爭的優(yōu)勢。

一般員工最關心的問題絕大多數是與薪酬有關的(無論是貨幣性的或是非貨幣性的薪酬)。不管是知識型員工還是非知識型員工，物質激勵都是一種重要的激勵手段。

從員工的心態(tài)來說，員工取得報酬后會與自己的付出、同事以及外部市場進行比較。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感如果不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產品和服務的質量。要有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性，企業(yè)必須建立全面的薪酬方案。

2.2 建立企業(yè)歸屬感，留住人才。在市場經濟開放的環(huán)境下，人才的流動變化比以前要普遍和頻繁得多。歸屬感是社會人的一項重要需求，而雇員只對忠誠于自己的企業(yè)產生依賴和歸屬感。那么，如果企業(yè)忠誠于自己的雇員，雇主能為雇員創(chuàng)造穩(wěn)定和愉悅的工作氛圍，能提供雇員長期成長、發(fā)展的平臺，能夠使其施展才能實現(xiàn)自己的價值，那么人才是不會輕易離開的。所以，企業(yè)應強調家庭式的溫馨和團隊精神，以此激發(fā)每位員工的主動性、積極性，激發(fā)他們參與管理的熱情。經營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大程度的發(fā)掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設一個自由歡樂的理想工廠。因此，管理者的任務就是要培育與職員之間的健康關系，在公司中產生一種大家庭式的整體觀念，使職員具有一種命運共同體的意識。

這種對職工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了職工的命運共同體觀念，從而忠心耿耿為企業(yè)工作。家庭意識也會使職工視企業(yè)為己所有，熱心為企業(yè)出謀劃策，從而提高生產效率。所以，員工一旦對企業(yè)產生了歸屬感，就會留住人才，換來工作隊伍的穩(wěn)定和忠誠。

2.3 工作激勵。通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬說過，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。顯而易見，對于知識型員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)要做的便是給員工的工作增添意義，使他們覺得他們的工作在社會上很高尚，他們擔負著某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的身心或肢體的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。

3 企業(yè)知識型員工的激勵策略

知識型員工和非知識員工相比有許多的不同，他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，追求工作給他們帶來的滿足感渴望得到他人的認同，以實現(xiàn)自我價值作為自己的奮斗目標。所以激勵的需要也是有所不同的。針對知識型員工的特征，筆者認為可以從以下幾個方面加強對知識型員工的激勵。

3.1 通過精神激勵加強知識型員工的工作熱情。對于知識型員工的精神激勵十分重要，精神激勵主要包括推行有自主性的彈性工作制、提供富有挑戰(zhàn)性的工作、雙重職業(yè)途徑激勵法等。

3.2 充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與感。根據教育心理學中有翁格瑪利效應之說，對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好，從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在激勵知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應，對知識型員工充分授權，委以重任，激發(fā)其內在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。

3.3 以人為本，尊重人性，關注知識型員工的個體發(fā)展。知識型員工擁有著特殊的知識和技能，有較強的自尊心，知識型員工注重個體成長的需要，他們非常看重企業(yè)能否提供知識增長和晉升的機會。因此，建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發(fā)展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識。幫助知識型員工開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，從而有助于降低知識型員工的流失率。

4 結語

事實上，無論哪一種激勵方法都只是在形式與執(zhí)行上進行針對組織自身的設計，最根本的目的——提高企業(yè)成員的原動力應該是一致的，而激勵方法的選取則完全取決于項目組的具體情況。對于以創(chuàng)新為命脈的企業(yè)來說，研發(fā)人才的激勵必須要與其自身的特性有機結合，只有這樣才能建立起最合適的激勵體系。