海爾流程再造:互聯網時代的轉型之路

海爾商城(海爾集團唯一的官方網上商城)，除了琳瑯滿目的備色家電產品之外，網頁的下方還能看到“在線成套設計”的欄目，里面包含了“家電在線DIY”、“家居在線設計”、“在線設計咨詢”、“設計師上門服務”等內容，其目的是為用戶提供定制化服務，滿足用戶的個性化需求。

這是海爾流程再造的表現之一。海爾集團首席執行宮張瑞敏曾總結說：“近幾年來，海爾主要做了—件事：流程再造。歸結起來就是兩個轉型：一是商業模式的轉型，就是從原來傳統商業模式轉型到人單合一雙贏模式；二是企業的轉型，就是從單純的制造業向月服務業轉型，從賣產品向賣服務轉型。”海爾商城所提供的定制化服務即是海爾向服務型企業轉型的體現。海爾在其他制造企業還在“賣庫存”的時候，轉向“賣服務”，走在了前面。

不過這都是在互聯網時代到來，用戶“倒逼”的結果。用張瑞敏的話說，“現在企業和用戶之間信息不對稱的主動權改變了：過去傳統經濟下，不對稱的主動權在企業手里，我生產什么，用戶被動接受什么。但是現在主動權到了用戶手里，用戶選擇權非常大，他們可以在互聯網上看到所有產品，所有價格，然后從中選擇。這個時代不是以企業為中心，而是以用戶為中心，這是一個非常大的改變。如果企業不能因時改變，還抱著低成本、大規模制造(的念頭)，肯定不行。”

海爾的流程再造，其變革之深刻，可以說顛覆了傳統的企業運作模式。其理論意義也被印證，美國沃頓商學院馬歇爾教授評價，海爾的管理模式超越了西方的管理理論。中國企業聯合會執行副會長蔣黔貴認為：“2005年以來，海爾為應對互聯網的挑戰進行了一系列顛覆性系統性的變革，從戰略到機制到運營到考核，涉及到了所有業務、所有環節和所有員工。可以說，海爾正在進行一次具有原創性的偉大實踐”。

當前還有很多企業忽視互聯網的價值，甚至將互聯網視為“洪水猛獸”，海爾的實踐說明，互聯網為傳統企業帶來的機遇要遠遠大于挑戰。

“人單臺—雙贏”模式

市場經濟要求企業的生產面向市場，但是受限于信息不對稱、信息化程度不足等客觀因素，企業的生產與市場需求還沒有完美的對接起來。這使得企業生產帶有盲目性，也造成了市場經濟的重大缺陷。不過，隨著互聯網時代的到來，市場經濟獲得了解決頑疾的一大工具：互聯網。依靠互聯網在第一時間了解用戶需求，然后安排生產，展開營銷，將傳統的先產品后市場的模式轉變為先市場后產品的模式，能夠從根本上解決供需矛盾，企業本身與市場的互動也更加良性。

而海爾提出的“人單合一雙贏”模式也正反映了這一大趨勢。張瑞敏曾引用孫中山的話：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。”意指企業必須適應互聯網時代的大潮流，改造流程，進行管理創新。他如此解釋“人單合一雙贏模式”：“人”是指企業的員工，“單”表面上是訂單，但本質上是用戶，包括用戶的需求，用戶的價值，也就是把員工的價值與用戶聯系在一起。“雙贏”指員工不根據完成上級任務的多少和好壞拿錢，而是由員工為用戶所創造的價值決定。他認為，

“人單合一雙贏”是為了適應互聯網時代的要求，因為傳統的管理是以企業為中心制定的，而互聯網時代是以用戶為中心的，這是兩者本質的區別。

互聯網成為海爾進行管理創新的有力工具。其實早在2001年，海爾就實施了SBU(Strateqic Business Unit)戰略，讓每一位員工面向市場成為獨立核算單位，例如采購人員要對采購的成果自負盈虧，不只是付款買貨，銷售人員組成以市場為中心的經營公司等。這樣做的目的是為了提升人力資源這一無形資產的價值。不過張瑞敏回憶說，推行這樣的機制，結果時好時壞。他總結原因認為，一是沒有形成全系統，不是流程的協同，例如產品銷售不好，是找設計人員還是找銷售人員?往往雙方互相推諉。而是信息化不支持。這是最致命的。他說，互聯網時代的到來，為海爾推行自主經營創造了絕佳機會。海爾利用互聯網打造了一個平臺，讓員工在這個平臺上滿足用戶需求，并根據信息系統提供的數據來判斷員工的價值。這是海爾“人單合一雙贏”模式的誕生條件。

從外部環境上看，家電市場競爭日益激烈，用戶對產品的要求不斷提高，家電企業如果還停留在過去的以產品為中心的經營模式，對用戶的需求所知不多，采用價格策略或者打廣告，已無法應對市場競爭的壓力。海爾利用互聯網進行“人單合一雙贏”的管理創新，顛覆了傳統的管理模式，讓用戶決定生產，打造了真正意義上的企業競爭力。

“正三角”變為“傅三角”

與“人單合一雙贏”模式相匹配的，是海爾所進行的企業內部組織架構的調整，即由傳統的上級命令下級的“正三角”模式轉變為上級為下級提供資源支持的“倒三角”模式。“大企業病”的一個突出特征，企業規模增大之后，層級變多，信息傳遞的速度減緩，導致企業對市場的反應不靈敏。而且互聯網時代，用戶的需求個性化、碎片化，企業面臨的市場環境更為復雜，因此必須保持對市場的高度敏感。為了讓一線員工掌握更多的主動權，海爾將組織架構顛倒過來，讓領導為員工“服務”，讓員工組成自主經營體，針對市場需求進行靈活決策，形成了著名的“倒三角”模式。

張瑞敏在企業內部提出了兩個零的概念，一個零是內部的零，指員工與領導之間協同的零距離；另一個零是指企業與用戶之間零距離。只有這兩個零結合起來，企業所有員工才能高度團結，為用戶創造價值。

海爾把八萬多名員工變成兩千多個自主經營體，實際上是將市場機制引入企業內部，讓企業內有小企業，所有的小企業目標一致：為用戶服務，這些小企業自負盈虧，為自身創造價值的同時也為整個公司帶來利益。

張瑞敏如此比喻：“一個人往前走，現在要求你往右拐，頭轉到右邊，身子很難轉，因為身子太大了”，而“倒三角”的組織架構不存在轉彎的問題，所有的資源都直接給到一線員工，提升他們的產品和服務能力，從而為用戶帶去最大的價值。

海爾的自主經營體有三條準則：端到端、同一目標、倒逼體系。“端到端”是指一線經理從客戶的需求出發，到客戶需求得到滿足為止；“同一目標”是指全體員工的目標一致，不同部門之間緊密協作；“倒逼體系”是指根據目標，所有部門承擔相應的任務，必須按時按量完成。

張瑞敏舉例說，在“家電下鄉”中，“倒逼體系”發揮了重要作用。農村的電壓不穩，在城市銷售的產品拿到農村出現問題，于是海爾專門設計了兩天不化凍的電冰箱；有些農村沒有自來水，于是海爾設計了沒有自來水也可以使用的洗衣機。

從2005年開始，海爾推出“人單合一雙贏”模式，然后以此為基礎改革企業組織架構，到現在已經實踐了7年，這已經不再僅僅是管理創新，而成為滲透進海爾的一種企業文化。張瑞敏以豐田為例，他說豐田的利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，其看板管理模式被全世界都企業學習，但是沒有一家企業學會。因為豐田的看板管理已經成為豐田每一位員工自居遵守和踐行的模式，成為一種企業文化，這不是短期能夠學會的。因此，海爾在向日本企業學習的時候，也沒有照抄照搬，而是設計了自己的一套創新管理體系，并將之用于實踐。海爾正在形成自己的文化。

“自組織”理論

海爾在自主經營體的基礎上，又創造了“自組織”的理論，海爾的每個自主經營體都是一個自組織，有一套完整的運作理念和運作方式。

“自組織”是指在外部環境無序化的狀態下，組織能夠自動感應外部的變化，并做出正確的反饋。海爾的“自組織”理論包括自創新、自驅動、自運轉。自創新是指找準戰略、設定目標；自驅動是指找到路徑，實現目標；自運轉是指建立體系、優化目標。這三者之間相互聯系，相輔相成。

為了激勵自組織的員工，海爾把特別劃分了AB類員工，即能夠在機制的引導下自創新、自驅動、自運轉，持續創造AB類產品、用戶的員工。AB類產品是指既給用戶創造了價值，又給企業帶來了高增值的產品；AB類用戶是指對海爾忠誠度高、多次購買海爾產品、并將海爾產品推薦給身邊的人的用戶。海爾還提出了“自主掙薪”的概念，讓員工自己決定自己的薪酬，只要為用戶創造了足夠的價值，就可以拿到高薪。

張瑞敏說：“在海爾，我希望每個人都是自己的CEO。”每一位海爾都有三張表格：損益表、日清表、人單酬表。根據這三張表格，員工可以享受相應的待遇。例如對于銷售員的差旅費報銷標準，傳統企業一般根據職務來決定，而在海爾，卻依據的是員工的銷售業績。海爾對自主經營體的要求是：繳足公司利潤，掙夠市場費用，自負盈虧、超利分成。這樣員工不會成天來審批應該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，自己都會算。

依靠自組織模式，海爾將每一位員工的能力發揮到極致。正如張瑞敏在其“海爾是海”一文中所說，要把所有的海爾人凝聚在一起，才能進發出海一樣的力量。