芻議國有企業集團財務管理

摘要：本文從國有企業集團加強財務管理的必要性談起，分析了當前我國國有企業集團財務管理的現狀和存在的問題，隨后提出了國有企業集團財務管理機制需要重建，并設計了三條重建策略。希望對國有企業集團財務管理的未來發展提供一定的參考和借鑒。

關鍵詞：國有企業集團 財務管理 策略

一、國有企業集團加強(對下屬企業)財務管理的必要性

（一）國有企業集團的當前地位決定其有必要通過集團財務管理統一管轄下屬企業

在我國，國有企業具有其特殊的企業性質和重要的社會地位，財務管理不僅是企業內部管理的關鍵環節和基礎，還關系到企業的生存命脈。國有企業雖然發展歷程久遠，但是國有企業集團在我國目前還處于發展初期。其集團內的各企業無論是在市場資源配置方面，還是企業文化或市場定位方面，均未形成企業合力，分權管理的條件尚不成熟，規模經濟也還沒有達到。因此，作為母公司的企業集團有必要通過財務管理的形式，對其下屬各子公司實行集權性的統一管理，根據產權關系，使下屬企業在其統一管轄內進行財務管理活動。

（二）有利于國有企業集團財務管理目標的整體一致性

目前，國際上著名的企業集團，很多都實行的是集團企業財務管理統一管轄控制的形式，這已成為當前國際上的一種流行趨勢。據統計，世界500強企業中，實行集團企業財務管理統一管轄控制的企業已占接近八成比例。實行集團企業財務管理統一管轄控制有利于國有企業集團財務管理目標的整體一致性，有利于形成企業集團合力，從而更有利于接近戰略目標和實現國有企業集團最大化的整體利益。

（三）當前的網絡環境為國有企業集團財務管理統一管轄提供了便利

如上文所述，國有企業集團的財務管理模式，實際上帶有統一管轄性質。企業集團首先要能夠及時獲知企業集團下屬單位的相關財務信息。唯有如此，才能以集團整體的角度實行統一財務管理，并保證財務決策的正確性。我國目前，會計電算化基本已經普及，這種網絡形式的集中財務管理軟件目前正被大力推廣。此外，網上銀行的出現也為國有企業集團財務管理實施了一定便利。這種背景下，使國有企業集團財務管理統一管轄成為可能和時代必然，不僅加速了信息傳遞速度，還使得集團管理人員能夠利用網絡化管理模式及時獲知集團和下屬單位的資金使用情況和財務狀況，為財務決策的準確性提供了一定保障。

二、當前國有企業集團財務管理模式中存在的問題

（一）財務與會計部門機構設置不規范，人員職能不明確

我國以前，實行的是高度集中的計劃體制，在當時的時代背景下，國有企業通常是采取統收統支與高度集中相結合的財務管理模式。在這種模式下，企業財務與會計人員職責不分，工作常常混在一起。很多國有企業會計崗位與財務崗位通常由同一人員擔任，工作也常局限在核算、記賬、編表、報賬和數據分析方面，財務管理的籌資、投資，以及資金管理等重要職能沒有得到充分發揮。

在當前的發達國家里，由于國有企業是市場經濟的主體，因此國有企業的財務管理中，會計部門與財務部門都是分別設置，并且分別由“會計長”和“財務主任”具體負責。不僅部門不同，負責人員也有區分。有利于獨立性和財務管理各類職能的挖掘和發揮。我國處于社會主義市場經濟體制初期，這種國際慣例值得我們借鑒。而且，隨著國有企業集團逐漸發展和壯大，財務管理要求更加成熟，目前，國有企業集團財務與會計職能不分、機構設置不規范的現狀亟需改變。

（二）國有企業集團資金管理存在問題

國有企業集團資金管理的問題具體表現在兩個方面，即資金籌集和使用環節。

首先，在資金籌集環節，國有企業集團資金不足，是其當前普遍面臨的問題，企業集團的發展和壯大也會因資金不足而受挫。在該環節，國有企業集團可能存在著對外舉債規模計劃失控、企業內部缺乏一定的資金融通、資本結構不甚合理等，從而造成國有企業集團財務風險增加，集團整體優勢被削弱，財務管理綜合功能的發揮被抑制。

其次，在資金使用環節，當前的國有企業集團不同程度地存在著投資結構欠佳；項目投放的資金情況各異，存在一定的分散、擱淺，或重復投資的情況，使得國有企業集團投資受益減少，經營風險被增加。此外，當前的國有企業集團還存在著資金條塊分割的情況，有些企業集團依靠契約關系進行資本運營，難以實現對資金統一調配和集中管理，資金的使用效益被弱化。再者，還有很多國有企業集團在其內部聚積著大量沉淀資金，使得資金被閑置，增值效應無從發揮。

（三）存在一定的財務失控現象，缺乏有效的財務監控手段

當前的很多國有企業集團依然在依靠原有的財務監控手段對財務管理工作進行監管。這種舊監管手段基本是以經驗為準，并沒有一套現實可行的財務監控制度，造成很多國有企業集團財務監管無章可循。或者，有些企業集團內部雖有相關規定，但是監管人員卻因各種原因無法對其嚴格執行，導致集團對子公司監管乏力，造成下屬單位越權行事的情況時有發生等。隨著市場經濟的發展和企業產權制度的不斷深入，原有的國有企業集團財務管理監控手段已無法適應當前國有企業集團的發展要求，亟需改革和創新。

三、國有企業集團財務管理機制重建構想

（一）國有企業集團財務管理目標要統一

對國有企業集團而言，其財務管理目標是在遵循當前的制度規章下，實現全集團最大化利益，即使是下屬子企業，也應以集團整體利益最大化為財務管理目標。唯有明確了國有企業集團的整體財務管理目標，并以此為基礎，才能細致、全面、客觀的對集團和各個成員企業進行研究和分析。與此同時，集團整體在努力實現整體財務管理目標的過程中，還要對集團財務管理預決算的執行情況進行監督。唯有如此，才能有助于國有企業集團朝著財務管理總目標前行。

（二）加強國有企業集團資金統籌管理

一直以來，無論任何企業類型，資金都被形象的稱為“企業的血液”。資金管理可以說是國有企業集團財務管理的基礎和中心環節。因此，若要構建國有企業集團財務管理機制，加強資金管理不容忽視。企業集團在對下屬單位或對外投資之后，除了會關注所投資金的安全性之外，還會關注資金的保值增值情況。所以，作為母公司的國有企業集團，應從整體的角度加強資金管理。

其具體方式，可以通過組建“集團財務結算中心”的形式統一調度集團內部資金。集團財務結算中心可以在其開戶銀行統一設立對外基本賬戶，以統一的賬戶集中進行銀行借款行為，以降低貸款風險。與此同時，集團各下屬單位在“集團財務結算中心”設立分別的結算帳戶，實行“收支兩條線”的管理模式。該模式下，方便集團企業統一集中調度下屬單位的資金，并將其按照集團整體戰略進行資金調撥或投資。有助于降低資金成本，提高資金的使用效率。此外，國有企業集團可以利用“集團財務結算中心”對下屬單位之間關聯交易所產生的資金進行轉帳結算，以減少匯兌支出。

（三）健全國有企業集團財務管理監控機制

上文所述，國有企業集團財務管理的目標是實現國有企業集團利益最大化。但是，在財務管理目標的實現過程中，不能忽視國有企業集團的主要任務，即國有資產的保值增值。良好的財務管理監控機制有利于這一任務的保證。因此，國有企業集團也不能單純一味的加強集團財務管理，同時還要健全國有企業集團財務管理監控機制。具體方式主要有三點，詳見表3-1。

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