淺論房地產企業成本精細化管理

摘要：全球性的金融危機和國內政策調控使得房地產企業更是雪上加霜，沖垮了不少房地產企業的防御線，銷售量持續下滑，許多房地產企業項目有更大幅度的降價優惠以促進銷售，以實現快速回籠資金。隨著房地產行業競爭加劇，市場集中度提高，以及經濟發展、城市化率等外部因素的影響，房地產企業自然會優勝劣汰，作出調整。在這新形勢下，房地產企業面臨空前壓力，為了不被淘汰出局，房地產企業唯一出路是夯實內部管理，有效地控制成本，成本精細化管理是控制成本的有效方法之一。本文筆者主要從當前房地產企業實施成本精細化管理的客觀環境出發，分析房地產企業成本管理的現狀，并重點闡述了實施成本精細化管理的具體策略，以期能起到拋磚引玉的作用。

關鍵詞：房地產企業 成本精細化管理 現狀 策略

前言

現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明細化，它要求每個方面的管理都要到位。因此精細化管理本身就是企業為生存而建立的一種加強細節管理以提高效益的科學化管理方法。具體到房地產企業，精細化管理從表現形式看就是，一個房地產企業在處于完全市場環境的房地產領域里，對自身發展更專業、更優秀、更卓越的一種追求。具體來講，就是以控制成本為主要內容，使開發成本精細化，達到進一步提高企業效益的目的。

一、房地產企業實施成本精細化管理的客觀環境分析

（一）宏觀政策環境

當前，國家為了抑制房地產行業過熱局面推出了一系列的宏觀經濟調整政策，達到了史無前例的水平。主要有三類政策影響房地產市場，一是“限”政策，限購、限貸和限價，尤其是“國八條”出臺后的效果日益顯著；二是“提”政策，以提高利息和準備金率為核心的貨幣緊縮政策；三是“控”政策，2012年堅持房價調控不動搖，嚴格實施差別化住宅信貸、稅收政策。使得房地產主要融資道路越走越窄，融資成本越來越高。總之，房地產行業已經到了一個微妙關頭，行業競爭的激烈，國家管理的嚴格，人們的法律意識和維權意識的加強，以及配套設施和服務質量的有待提高，對每一個房地產企業來講都是嚴峻的考驗。

（二）市場環境

隨著土地招拍掛制度的市場化及房地產企業主體的多樣化，房地產行業向著開發方向多樣化、開發方式豐富化發展，房地產企業也由過去粗放式管理模式過渡到注重提高產品品質的精細化管理模式。從2011年開始，房地產市場形成新的格局，“商品房+保障房”雙軌并行，供給格局從一元走向二元，甚至多元。行業格局也發生變化，大的房地產企業會越來越大，行業集中度會越來越高，收購兼并現象會越來越明顯。房地產項目開發從購買土地、規劃設計、施工建設到竣工驗收，建設周期短則1－2年，長則3-4年。對項目開發過程的管理，不能只是簡單的粗放型管理，而是需要細節上的成本管理。宏觀經濟越調控，行業競爭越激烈，企業利潤越趨薄，對成本控制的要求就越高。在市場經濟條件下，力求銷售收入最大化，實際開發成本最低化，以求得項目最佳經濟效益，成為房地產行業管理的關鍵。

二、當前房地產企業成本管理現狀

（一）成本管理流于表面形式

成本管理應是房地產企業經營管理的核心，而很多房地產企業的內部經營管理并未意識和理解成本管理的積極作用，并未切實實施成本管理，大多企業的成本管理工作流于表面盲目地進行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未規范成本預測的現象很普遍，或未形成制度；或形同虛設；成本計劃既不科學也不嚴肅，或增或減。

（二）存在成本管理意識誤區，缺乏市場觀念

現代企業管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位，而真正進行全面成本管理的房地產企業并不多。房地產企業或重成本管理設計，或重材料和設備成本控制，而并未進行精細化管理，未將所有微小成本及成本要素納入成本管理。另外，成本是房地產企業生產經營效率的綜合反映，影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低，但成本低并非一定帶來高效益。現代成本管理要求房地產企業立足于市場，對市場需求及建筑產品投入產出比加以考慮，而不應只重對建筑產品成本的掌控。

（三）成本管理制度體系不健全

目前，房地產企業普遍對成本管理制度體系進行完善，但是實際成本管理還處在粗放型，或成本管理制度較完整但缺乏執行力；或未對應崗位責權利，混淆職責，缺乏獎懲。由于成本管理制度體系不健全，一方面嚴重損害員工積極性，另一方面對成本管理工作無利。

三、房地產企業實施成本精細化管理的具體策略

（一）實施全面預算管理體系，是成本精細化管理的基礎

全面預算重點是成本預算。就是根據預算行事，事前心中有數，過程全面控制，量入為出，精打細算人、財、物消耗，真正意義上實現效益最大化。1、圍繞房地產企業的年度經營考核目標，遵循以收定支原則，把目標成本按時間、按層級進行分解。將年度成本目標分解到季度，季度分解到月；將項目目標成本分解到下屬各部門，再由各部門分解并落實到每一個房地產企業的從業人員身上。對預算內費用，固定費用按照絕對值、變動費用按照產值成本率的方式進行控制。對預算外費用，單獨實行超預算審批。2、以目標成本為依據，引入成本倒逼機制。在目標收入確定的前提下，扣除合理利潤空間后，倒推計算得到房地產企業成本費用支出。在此基礎上，進一步倒逼壓縮各項支出，如前期費用的倒逼、工程建安費用的倒逼、基礎設施建設工程費的倒逼、公共配套費用的倒逼、期間費用的倒逼、資本成本的倒逼等。

（二）推行成本管理信息化系統，是成本精細化管理的手段

1、通過房地產成本管理信息化建設，包括合同成本、非合同成本、待發生成本等在內的全項目動態成本管理；在項目整個生命周期的任何一時間點，都可以得到項目的實時動態成本，為經營決策提供快捷、準確的成本數據；達到強化項目過程的成本控制，形成動態的成本預警機制，進而更好的降低項目開發成本。2、企業實施集團互聯網成本管理系統，總部、項目公司或異地公司就能及時、準確地對工程項目的成本數據進行操作。從執行者、管理者到決策層，都可以通過系統的不同應用方式，進行業務操作、審批管理和決策查詢，以此便捷地實現自己的職能。3、實施軟件對預算執行方便有效。系統內可設置預算控制模塊，所有項目都由各單位年度總預算和分預算控制。預算不足時，一切費用都要停止核銷。屬于計劃內的預算追加，由經營發展部門在年度計劃指標內審批并調整。屬于計劃外的預算追加，由經營發展部門執行計劃外審批流程。嚴格按照預算執行，由事后考核變為事中控制，避免人為因素干擾。

（三）做好成本分析報告，是成本精細化管理的方式

企業上下嚴格執行財務成本核算制度，按照量本利分析模型，精細分析成本構成。在確保數據真實、完整、準確的基礎上，進一步對投資項目的論證、工程的設計、工程的建設、以及項目工程回款時間等全價值鏈進行精剖細分。根據銷售經營結果，定期形成成本分析報告，對全員、全方位、全價值鏈的成本管控情況，做到摸清底數、知曉原因、掌握關鍵。不斷修正目標成本，精確預算數據。其中，重點是細化成本核算。具體需要做到：1、各成本項目能直接計入的必須直接計人；2、廢品、停工等待等成本單獨設立科目反映。3、從管理角度，細化輔助核算，按需求核算到部門或開發階段。4、逐步細化各開發階段的成本核算。

（四）成本管理人員業務與道德水平的高低，是成本精細化管理的關鍵因素

房地產企業要想成功有效的實施精心的化的成本管理，除了在制度建設方面進行完善，同時也要注重對成本管理人員的業務水平與道德水平提高，因為再好再完備的制度都需要人去具體去執行，兩者缺一不可。同時房地產企業成本管理人員職業道德教育的加強，對加強成本管理工作自我監督很有效；成本信息質量的高低由成本管理人員專業知識、技能高低決定。房地產企業成本管理人員更需嫻熟的專業理論知識、業務操作技能、較強的綜合能力和風險管控力。房地產企業成本管理人員應不斷充實和完善自己，積極利用科學方法，是房地產企業精細化成本管理得以成功實施的關鍵因素之一。

四、結語

總而言之，房地產企業實施成本精細化管理是房地產企業成本控制的有效途徑，也是其當前以及未來發展的需要。在具體的實施過程中關鍵是需要完善全面預算管理體系，推行成本管理信息化系統建設，做好各項成本分析報告，以及加強和提高成本管理人員的業務水平與道德水平。

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