大寶被強生收購這四年 品牌困境依舊

近日，有傳聞稱，強生總部已作價約1億美元（6.5億元人民幣）有意收購本土嬰童護膚品企業噯呵。

對于收購傳聞，強生總部給《投資者報》發來的郵件中表示“不予置評”；上海噯呵母嬰用品國際貿易有限公司則在8月2日對該傳言予以了否認：“截至目前，公司管理層從噯呵的發展和為消費者負責的角度出發，未和任何一家簽訂收購意向。”

這一傳聞不禁讓人們聯想到2008年強生以23億元高價對本土品牌大寶的收購。被收購的大寶雖然在收購前就已經呈現出疲態，但在收購后市場情況也沒有巨大的變化。

分析人士認為，這主要還是由于強生并未將大寶作為其戰略重點，雖在產品上有所補充，但并未對其最關鍵的品牌形象進行重新塑造；大寶四年前存在的種種問題在如今依然存在，這也使得其在未來的發展充滿變數。

賣身四年推出新品

對于大寶的現狀，大寶創始人武寶信也頗為不滿。已經72歲高齡的武寶信仍然在從事食療戒毒、治療癌癥領域的事業，在見到《投資者報》記者時，他對現在大寶的第一句評價就是“完全違背了我當初創建時的初衷”。

數據顯示，被收購前的大寶在2003年的利潤還有5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護膚品行業中市場份額為17.79%，遠高于其他競爭對手。但到了2005年，大寶銷售額雖然達到7.8億元，在國內護膚品中銷量第一；然而，相對于中國化妝品市場700億元的總銷售額而言，其僅占有1%的市場份額。

強生接手大寶后，并不像之前外界傳聞的那樣將之“雪藏”，也沒有人們夸大的那樣為其帶來先進的技術、投入巨額研發。到目前為止，大寶的業績依舊波瀾不驚，最新推出的“多種新產品”也不過是潔面乳、防曬霜和沐浴露之類。

當初強生將要收購大寶，武寶信就非常反對。一方面是由于對于本土品牌的民族情結，讓他難以相信外資企業會使其繼續發展；而他最擔憂的還是大寶工廠里那些殘疾人的安置問題。

而現在收購已經過去四年，他也痛心地表示，大寶已經失去了它的精神。“我當初拿出150萬元成立大寶，就是為了解決殘疾人的就業問題。這是一個福利企業啊，當時我們就有一個規定，只要在北京見到有勞動能力的殘疾人在街頭乞討，就把他帶回大寶來工作。而現在大寶已經脫離了這個軌道。”

武寶信1989年就離開了大寶，而大寶后來的發展圍繞的仍然是他研發的SOD蜜。

“當初大寶會出現問題要出售給強生，都是因為領導層沒有把心放在上面，沒有把它當成自己長久的事業，那研發能力自然上不去。”武寶信說。

品牌困境仍然存在

強生對大寶所持的態度，在著名品牌營銷專家于斐看來就是一種邊緣化處理。“推出新產品只是產品線的擴展，并未納入到一家企業戰略整合的高度；這只能說是產業鏈的發展而非價值鏈的提升。對強生來說，收購大寶只是對其中低端成人化妝品市場這一生產線的補充，無論是收購后的那四年還是將來都無意對其大力發展，甚至不排除將大寶雪藏的可能。”于斐對《投資者報》記者說。

和君資深咨詢師和合伙人高春利認為，強生旗下的大寶在品牌定位的運作上依然存在著收購前同樣的問題，他在接受《投資者報》記者采訪時表示，中國消費者已經轉型，一個家庭中的不同成員對于化妝品的選擇已經形成明顯的細分界限，然而大寶的產品仍然打造的是一個全家人都適用的形象。

另外，消費者現在更在乎化妝品的安全性和有效性，對于價格已經不那么敏感；而現在的大寶也并未抓住這點，其價格偏低，但鋪貨推廣、研發的成本卻很高，導致其單瓶的盈利能力很弱，這也同時將一部分新興時髦的女性群體排斥在外。同時，大寶作為化妝品，這類產品的銷售周期很長，按照快消品的促銷方式進行營銷已經很難取得效果。

事實上，本土品牌走的基本上都是中低端路線，定價低導致單個產品的盈利能力弱；而產品銷售周期卻較長，這兩方面的沖擊下使得本土品牌在發展到一定程度后，面對成本的壓力難以有資金能力繼續成長。

以大寶為例，雖然大寶在收購前一直在開發新品上曾做過許多努力，先后推出過晚露等中檔化妝品，還曾涉足于彩妝領域，但消費者有印象的仍然還是平民化的SOD蜜。新品開發后勁不足、維護失當，在一定程度上的斷檔進一步削弱了大寶的競爭力。

于斐認為，強生和大寶也是各取所需，強生需要下沉的渠道、低端的品牌和廣泛的客戶群，而大寶需要資金進一步發展。

然而這也是本土品牌無奈的選擇。強生是一個強勢品牌，它在中國市場的主要產品是針對嬰幼兒的，在這個細分領域居于王者地位，收購大寶就是看重渠道和客戶群。但大寶卻亟須重新塑造品牌形象。“如果還不改變大寶現有的問題，不進行品牌的重新定位，那么這個品牌會慢慢萎縮。”高春利說。

商務部研究院消費經濟部副主任趙萍也持同樣的觀點。但她同時認為，“在強生手下的大寶，畢竟是作為外資企業在中國布局的戰略一步，大寶也不會成為強生著重發展的對象。”