企業集團實施多元化戰略的必要性分析

【摘 要】多元化發展戰略是目前很多企業熱衷的戰略選擇，也是在企業界和理論界很具爭議的一項戰略選擇。最近，聯想宣布將投入30億元涉足房地產行業，海爾和紐約人壽也簽署了合作合同，從此海爾開始了對保險行業的涉足，而電器巨頭TCL更是涉足了電子、家電、通信等各個領域，由此可見，多元化戰略在我國已經開始廣泛的發展。多元化戰略是企業成長的重要模式之一，因此，多元化在國內外企業戰略研究和實踐中都頗受重視。關于企業實施多元化戰略的問題，理論界爭論已久。本文主要針對企業發展多元化戰略的必要性和措施進行了討論。

【關鍵詞】多元化戰略；動因；形式；專業化

上世紀60年代，多元化戰略初現，二戰后世界經濟復蘇并迅速發展，很多的大型企業集團開始對自身的經營領域進行擴展，這是最初的多元化戰略發展。這一時期的多元化戰略有很多成功的例子，也有很多失敗的，這對以后的多元化戰略都是寶貴的經驗指導。因此如何選擇及實施多元化戰略、如何構建適當的組織結構，以及如何協調與專業化之間的關系等問題一直是企業戰略研究的中心問題。

一、多元化戰略的涵義

1957年，著名經營戰略家安索夫于在《哈佛商業評論》上發表論文《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略的概念。多元化戰略又叫多角化戰略，這種戰略就是企業在現有產業的基礎上增加其他的產業，讓企業通過涉足其他行業，達到增加經營范圍和收益的目的。一般來說，多元化戰略是一種和專業化發展相對的戰略，專業化發展是市場經濟環境下社會化大生產的發展途徑，是企業發展初期的一種必然的發展選擇，這種專業化的生產可以降低單位產品的生產成本，并能夠產生規模效益；多元化戰略是企業在專業化發展到一個高度之后，為了繼續發展而進行了選擇。首先，多元化是一種企業成長行為，而不僅僅是一種經營方式；其次，多元化不是企業發展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業成長的戰略行為。

二、實施多元化戰略的必要性

企業實行多元化的主要目標已不在于建立共同的業務主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規避風險等。歸納起來，筆者認為企業采取多元化發展戰略主要出于以下幾點考慮：一是范圍經濟。即企業通過自身發展或者在專業化道路上繼續發展無法達到其戰略目標。范圍經濟是由于企業經營規模的擴大而引起的單位成本的降低或由此產生的節約，它不同于規模經濟的地方在于范圍經濟是在規模經濟發展到一定程度遇到“瓶頸”后，企業謀求更大發展而以核心產品為圓點進行的相關多元化，增加覆蓋的產品和服務種類，尋找新的增長點。二是資源過剩。即企業階段目標達成后，在滿足現有階段擴張的情況下仍有剩余資源，如果企業擁有剩余資源，就會產生擴大規模的內在動力。當現有產品比較成熟時候就會為這些剩余資源尋找出路，而在這時多元化就是一個很好的選擇。三是提高企業市場地位。市場地位可以用市場占有率、品牌忠誠度、顧客滿意度來衡量。尤其是企業集團尤其喜歡采用多元化戰略，這樣的好處主要是企業集團可以用一個優勢市場中獲得的多余利潤來支撐其在其他行業中的發展，以此來擴大影響力。四是企業的戰略轉型。即企業所在行業進入成熟期后，競爭已日趨白熱化，成長性較低，這時企業為了尋找新的增長點，不得不尋找新的主營業務，很多時候就采用不相關多元化戰略。五是規避風險。很多企業進行多元化的主要目的就是規避風險，“將雞蛋放在一個籃子里”是很危險的，保證企業的持續穩定發展是首要任務。此外，戰術性發展也是企業實施多元化發展戰略的重要因素，與戰略轉移相對應，當某個新行業的吸引力很大，也就是市場容量大、增長率高、競爭程度低的時候，擁有足夠經營資源剩余的企業可能會以戰術性發展為目標來進入新的行業，從事多元化經營。

三、實施多元化戰略的方式

1．相關多元化經營戰略。相關多元化經營戰略是指進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰略匹配關系”的新業務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似并能為公司帶來機會的不同經營業務之間，這種匹配可以體現在如下方面，包括分享技術、銷售力量、售后服務、知名商標與降低成本等。戰略匹配關系可以存在于各業務價值鏈的任何地方：在與供應商的聯系中，在技術活動中，在生產、銷售、營銷或分銷活動中。相關多元化最通常的一些方式是：（1）進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域（如洗發水的生產者進入護發品業）；（2）探求密切相關的技術和專有技能（如生產安全防盜門的企業進入保險柜的生產）；（3）將技術秘訣和專有技能，從一種經營轉移到另一種（如一家成功經營的中餐館并購洋快餐連鎖店）；（4）將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務（如一家保險公司并購一家證券公司）；（5）購并非常有助于公司在目前經營地位的新業務

（如電視臺購買一家電影制作公司以提供節目的原始資料）。相關多元化的例子有很多。比如寶潔公司的系列產品包括，碧浪洗衣粉、飄柔洗發水、佳潔士牙膏等，雖然所有不同的業務都有著不同的競爭者和不同的生產要求，但這些經營都是通過同樣的批發銷售渠道，在同樣的零售點銷售，賣給同樣的顧客，并且采用了同樣的廣告和促銷方式，使用相同的營銷和買賣技巧。

2．不相關多元化經營戰略。所謂不相關多元化經營戰略，是指進入的新業務領域，與公司其他業務并不存在戰略匹配關系。尋求不相關多元化的公司努力使其多元化目標確切符合行業吸引力標準和進入成本標準，而不太考慮狀況改善標準。尋求不相關多元化的公司幾乎總是通過購并一家已存在的公司來進入新領域，而很少在自己的公司結構內組建新的子公司。只要不相關多元化能為公司帶來年收入和利潤的持續增長，且被并購公司不會因為經營不善而倒閉，暫不使用狀況改善檢驗就被視為是合理的。可選擇并購的公司主要有三種：一是資產被低估的公司；二是財務困難的公司；三是有著光明的增長前景但缺少投資資本的公司。當一個公司需要遠離一種被危及的或沒有吸引力的行業，并且沒有可以轉移到鄰近行業的能力時，可以選擇不相關多元化。另外，投資者對不相關業務的偏好也是很大的一個因素。否則，是否進行不相關多元化只能取決于具體情況下的財務收益前景。

四、結論

從上面的分析可以看出，成功的多元化經營是建立在成功的專業化經營基礎上的。企業的主導產業可以建立起巨大的優勢，是企業多元化戰略發展的基礎，企業的主導產業可以為企業的多元化戰略提供充足的資金和管理經驗以及技術和市場優勢，促進多元化戰略的成功。企業應該從自身的技術能力和資源優勢出發，選擇合適的行業發展。企業發展相關多元化有利于企業實現戰略協同作用和分攤成本，且風險較小。不相關多元化所需的資金和資源太大，一般企業難以承擔，且風險較大。企業一般不宜進行大規模的低相關擴展。

總而言之，對于企業來說，多元化發展是一把雙刃劍，運用得當，可以使企業快速健康持續地發展，但是，如果運用不當，企業的多元化發展很有可能陷入多元化的陷阱中：戰線過長，資源分散，經營風險增加，戰略投資長期得不到回報，甚至拖累了主業的發展。對于很多企業來說，多元化的戰略可能是餡餅，也可能是陷阱，關鍵在于企業要根據自身實際，選擇符合自己的企業戰略。

參 考 文 獻

[1]李林．企業多元化戰略研究[D]．湘潭大學．2006

[2]許海峰．企業多元化動因與機理研究[D]．北京工業大學．2006

[3]安揚．基于知識管理的企業多元化戰略研究[D]．山東大學．2006

[4]伍曉玲．基于知識的企業多元化發展戰略研究[D]．重慶大學．2005

[5]董亞輝．我國企業的多元化戰略研究[J]．內蒙古科技與經濟．2008（14）