關于扁平化組織在我國運用的思考

【摘 要】扁平化組織，能盡最大可能將決策權延至最遠的底層，從而提高企業的效率。本文主要介紹了當前扁平化組織的主要理論思想以及合理性，進而分析了在我國的運用。

【關鍵詞】扁平化組織；中間層；分權；渠道

所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權延至最遠的底層，從而提高企業的效率。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場動態，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。扁平化的組織結構，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會到上層的決策思想，上層也快捷了解到下層相關情況，客戶的重要信息，市場的有關動態，能夠吸收第一線人員的營養。組織的上下級互動必然激蕩出巨大的組織內部能量。只有在這樣的組織構架下，企業內部才能形成互相學習交流、整體互動思考、密切協調合作的氛圍，才能產生巨大的、持久的創新能力與企業競爭能力。

一、扁平化組織的主要理論

（1）用系統論的觀點看問題。系統論專家、創始人馮·貝塔朗菲認為，一個企業組織是由許多相互作用的子系統組成的一個開放式系統。管理人員應用系統論的方法就可闡明組織系統的目標，設定組織系統的工作標準，評價組織系統的工作成績，并將企業與各種周邊環境系統更好的聯系起來綜合考慮問題，以達到優化地解決問題的目的。學習型組織的創始人彼德·圣吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是“系統思考”。用系統論的觀點思考問題，企業組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。將企業視為一個有機的整體，視為一個系統進行思考，無疑也需要從哲學層面進行概括與把握。因此，哲學方法可以看成是系統論方法的延伸，哲學強調抓住事物的本質特性。因此，必須研究企業組織系統的特性與內在規律。（2）盡量減少中間層。管理學家杜拉克認為，“組織不良常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”管理者的指揮鏈最短，無疑使企業內部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷，從而提升管理效率。（3）增加影響力。在扁平化組織中，管理者可以增加影響力。管理者的影響力除了傳統的權威之外，還取決于知識、信息、人格魅力等因素。有的學者認為，企業組織要想生存下來，其學習的速度必須大于或等于其外部環境變化的速度。因此，管理者為了增加影響力必須更快捷地學習知識，掌握大量的相關信息，迅速提高自身的綜合素質，塑造企業家的人格魅力。（4）強調靈活指揮。統一指揮是管理學上的一條重要原則，但是在大型組織以及其他一些組織中，為了便于指揮，往往采取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結構，以便管理者更加靈活地指揮。基于現代企業的多元化經營，組織目標的多元化，況且企業家不可能是每一個領域里的專家，因此在具體的組織目標管理上，則應該采取靈活指揮的方法。企業家的指揮職能更多地演變為協調職能，企業家更多地扮演著監督者的角色。扁平化組織成員正因為所擔負的職能更為復雜、更為多變，因此，需要指揮變得更加靈活。（5）強調分權。20世紀后半葉“分權”已經成為一種企業管理的潮流。所謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權（如在一定范圍內的產品定價權等）下放到市場營銷部門與具體業務部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。正因為企業的組織機構精簡了，業務部門相應的權限也就增大了。（6）加大管理跨度。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。傳統的管理思想、方法與手段決定了管理的跨度不宜過寬，信息技術、互聯網的發展使得加大企業管理跨度易如反掌，管理者更多的是間接管理與控制下屬。就同樣人員規模的企業而言，管理跨度的加大，必須產生組織結構的扁平化。

二、扁平化理論的合理性

經營管理理論中的管理幅度理論認為，管理由由精力、知識、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。隨著下屬人數的增加，信息量和管理難度將呈指數增加，當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。當一個組織的人數確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。企業的高層、中層、基層管理者組成的是一個金字塔狀的組織結構。最高決策者位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層最終傳達到執行者；基層信息通過一層一層的篩選、過濾，最后上達最高決策者。為了適應經濟全球化及快速變化的劇烈競爭性環境，為了能快速地適應市場的變化或者預見市場的變化，企業的組織形式正經歷重大轉變，由原來的、垂直的職能部門組織架構轉變為橫向的、以流程為基礎的組織架構，以實現組織機構扁平化。實際上，國外許多大公司的組織變革，實現的就是由縱向到橫向的組織結構轉變。為實現橫向型組織的跨部門協作，基于流程導向的自我管理團隊應運而生，組成團隊的員工擁有不同的技術，輪換工作，生產整個產品或提供服務。管理學家哈默提出，水平型組織或者說是業務導向型組織，一個最大的特色是新型管理角色的確立。類似的像部門經理、區域經理、主管等頭銜已經不復存在。水平型組織是圍繞著自然的工作流程和核心處理過程而設計的，組織中的各個職能部門是直接相連的，不再是通過高層下達指示或產品經理這樣的協調員來聯系，內部各職能部門圍繞如何比競爭對手更好地滿足客戶需求達成了共識，這樣內部整合就實現了。橫向型組織的出現顯然是組織扁平化的又一合理性之證明。從控制跨度的觀點來看，在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高。扁平化組織中大量的管理成本費用的節約也是扁平化組織結構合理性的有力證明。所以，扁平化的組織結構設計具有其有效性、科學性、實證性、操作性。

三、扁平化理論在我國的運用

（1）扁平化理論用于文件傳閱處理。在傳統的企業管理中，文件審閱流程很長，一份報告從擬稿、送審到批復，董事長、總經理、副總經理和三總師（總工程師、總會計師和總經濟師）都要“圈閱”一遍。這種十幾年來不變更的“公文旅行”模式，效率十分低下，因為每位領導之間都是“串聯模式”，只能一個看完了傳給另一個再看。況且，這也讓后面的領導有時候揣摩前后領導批語的意思，甚至超過關心文件內容本身，存檔以后查閱起來也不方便。這一審批模式運轉周期較長，一旦等待到決策完成，市場機遇已經完全失去了。扁平化管理在文件傳閱中的運用，可以通過網上傳遞的形式出現，原來的串聯電路模式則改變成了并聯電路模式，文件的傳閱處理在各位領導之間可以在網上同步進行，文件傳遞處理速度大大加快，節約了時間成本，極大地提高了企業工作效率。（2）扁平化理論可以用于市場營銷，并已成為目前流行的渠道管理方式。隨著競爭不斷加劇，銷售市場日益成熟，原有的多級渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下、有限利潤空間和用戶資源難以合理分配等問題突出。為了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成為發展趨勢。企業通過清除渠道中間多級分銷環節，最大程度地壓縮渠道空間，使產品的利潤空間盡可能地增大，從而使企業能在激烈的市場競爭環境中得以生存。扁平化管理用于市場營銷，就是實行短渠道營銷模式。這樣可以縮短商家與用戶的距離，商家能夠及時捕捉到市場與用戶的反饋信息，從而增加對市場應變的反應速度；此外，通過扁平化管理，用戶能夠得到商家的各類快捷支持與服務，了解產品技術的特征，減少中間的物流環節，強化了產品的價格優勢。當然，扁平化管理也可以用于企業內部的營銷渠道管理中。通過增加客戶的終端可獲得性、網上訂貨、企業電子商務等手段，使企業得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客戶的需求信息，從而完成買賣交易，極大的降低了交易費成本。

參 考 文 獻

[1]孫嫣，劉海云．跨國公司的組織扁平化變革及其對我國企業的啟示[J]．國際經貿探索．2003（4）

[2]李曉倩．我國企業組織結構扁平化模式的實施及其影響因素研究[J]．黑河學刊．2009（3）

[3]劉重旺，王云春．試論企業管理中的扁平化組織模式[J]．科技致富向導．2012（2）