跨國經(jīng)營企業(yè)文化差異產(chǎn)生的沖突及對策探討

摘要:本文敘述了跨國經(jīng)營企業(yè)文化差異的根源。文化差異產(chǎn)生的文化沖突分為幾個層面，文化沖突產(chǎn)生的不利影響有哪些，以及解決文化沖突的應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞:跨國經(jīng)營； 文化差異； 沖突； 對策

1跨國經(jīng)營的必要性

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展日益全球化，企業(yè)為謀求發(fā)展順應(yīng)世界大趨勢，必須要進(jìn)行海外經(jīng)營。海外經(jīng)營可以利用國內(nèi)外兩種資源，兩個市場，從而發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，尋求資源的最佳配置。

2跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部文化差異根源分析

2.1 文化差異的根源。當(dāng)跨國公司由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景之中時，各文化之間存在著多種差異，這些差異表現(xiàn)在人們的習(xí)俗、觀念、道德規(guī)范以及活動方式上。各文化間存在的差異使人們不能達(dá)到相互的理解，所以也就會產(chǎn)生文化沖突。跨國公司的管理實際上是一種跨文化管理，跨文化管理實際上是對文化差異的管理。

2.1.1宗教信仰的差異。 不同的國家有不同的宗教信仰。宗教信仰會影響人們的生活，如上下班時間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。宗教信仰也會影響到企業(yè)對各項計劃安排及商機(jī)的把握。日本索尼廣告在泰國遭排斥：釋迦牟尼閉目入定，但一會兒竟然凡心萌動，睜開雙眼，隨著音樂不停搖擺……此時廣告語亮出“索尼，讓佛祖動心”。這則廣告創(chuàng)意相當(dāng)不錯，但卻招致抗議?？鐕救绻鲆曔@些宗教因素， 在宗教上犯了為當(dāng)?shù)厝怂荒苋萑痰腻e誤。就不能進(jìn)行有效的管理了。

2.1.2價值觀念的差異。 由于不同國家和地區(qū)的文化背景和價值觀不同，表現(xiàn)在對待自然、人性、人與人、人與社會的態(tài)度上有著很大的差異， 因此也就容易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。中國文化一般采取橫向，直覺型思維，求穩(wěn)，隨大流，時間觀念差，喜好奉承；西方文化一般采取縱向，理性思維，時間觀念強(qiáng)，喜歡標(biāo)新立異，樂于接受批評?？鐕颈仨毟叨戎匾曔@些差異對企業(yè)的運(yùn)營管理所帶來的影響。

2.3 語言方面的差異。 溝通是人與人之間或群體之間信息傳遞的過程，語言是人們進(jìn)行溝通的重要工具。跨國公司需要大量的跨語言的溝通，包括母公司與子公司管理人員、外國合作伙伴及外國消費(fèi)者的溝通，克服語言障礙達(dá)到準(zhǔn)確無誤的溝通，對跨國公司而言是相當(dāng)重要的問題。

3企業(yè)文化差異產(chǎn)生的文化沖突大致分兩個層面

3.1文化差異而引起的消費(fèi)觀念的不同，導(dǎo)致了市場沖突。企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營的實踐中，逐漸形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則構(gòu)成了企業(yè)文化。

迪斯尼公司在美國成功經(jīng)營的基礎(chǔ)上，跨出了海外經(jīng)營的第一步，創(chuàng)辦了東京迪斯尼樂園，取得了巨大成功。此后，迪斯尼又在巴黎開設(shè)歐洲迪斯尼樂園。1992年夏，迪斯尼公園按計劃開辦了價值50億美元的主題公園，但經(jīng)營并不理想。迪斯尼樂園，用相同的管理方式，產(chǎn)生了不同的結(jié)果。原因是：日本消費(fèi)者還沒有度假的習(xí)慣，新型娛樂方式滿足了他們的欲望和需求；法國的消費(fèi)者有穩(wěn)定娛樂習(xí)慣，定期度假，樂園的開設(shè)并沒有形成社會的消費(fèi)熱點。可見，企業(yè)跨國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同產(chǎn)生的沖突導(dǎo)致了市場進(jìn)入的失敗。

3.2企業(yè)內(nèi)部員工由于所屬國家和地區(qū)的文化背景不同而產(chǎn)生的文化沖突。 不同文化背景的美國跨國公司的職員，若不贊成他的美國管理者時，有不同的反應(yīng)態(tài)度。亞洲職員會保持沉默，因為亞洲文化看重資歷，他不能反對上司；日本人會事后再與他的管理者交換意見； 阿拉伯職員會尋找更高的權(quán)威解決他與上司的分歧； 美國人會直接與他的管理者公開討論這件事，因為他們注重平等開放。了解員工在價值觀及行為方式的各種文化差異，跨國經(jīng)營企業(yè)就會避免采取單一的管理方式而引起沖突。

4跨國經(jīng)營文化沖突的不利影響

4.1文化沖突影響產(chǎn)品和服務(wù)及市場進(jìn)入方法?？系禄缭?973年就進(jìn)軍香港，沒多久很多家都停業(yè)，直到1975年所有進(jìn)入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門停業(yè)?？系禄驗闆]有認(rèn)識香港文化與本土文化的差異，沒有考慮香港消費(fèi)者的文化、口味等都與美國不同。運(yùn)用與美國相同的運(yùn)營方法，提供不適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情的產(chǎn)品，導(dǎo)致進(jìn)軍香港的失敗。

4.2文化沖突導(dǎo)致市場機(jī)會的損失。習(xí)俗影響著跨國企業(yè)分析海外市場的消費(fèi)傳統(tǒng)、偏好和禁忌。例如，我國的藥材樟腦丸主要銷往東南亞，在澳大利亞也有很大的市場。以前我們用“RAB-BIT”“兔”牌商標(biāo)出口澳大利亞，澳洲人特別忌諱兔子，因為澳洲盛產(chǎn)羊毛，重視牧草繁殖，而兔子大量吃草。因此，雖然我國的樟腦產(chǎn)品質(zhì)量非常好，由于商標(biāo)使用不當(dāng)，影響了澳大利亞市場的擴(kuò)大。

不同的宗教對同一種事物可能有著截然不同的態(tài)度，從而導(dǎo)致人們的不同需求偏好和消費(fèi)模式，這是影響海外投資成敗的重要因素。例如，我國有個商人沒有意識到伊斯蘭教的齋月，是節(jié)日。在伊斯蘭教的齋月飛抵中東國家，要與當(dāng)?shù)厣倘松陶?、簽合同。?dāng)?shù)厣倘穗m有合作意向，卻無法與他簽合同，他只好空手而歸。文化沖突導(dǎo)致市場機(jī)會的損失。

4.3文化沖突影響跨國公司員工的管理。具有不同文化背景的管理者和員工，其價值觀、工作態(tài)度及追求大不相同，文化壁壘加強(qiáng)了雙方的溝通障礙，管理者認(rèn)為其員工缺乏工作熱情和責(zé)任心，員工認(rèn)為其管理者自以為是。由此造成的信任危機(jī)，必然難以激發(fā)企業(yè)凝聚力，結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)不統(tǒng)一，經(jīng)營管理效率低下。

5跨國經(jīng)營企業(yè)文化沖突的應(yīng)對策略

5.1跨文化理解，識別文化差異，尊重文化差異，發(fā)揮文化差異的積極作用。正確認(rèn)識文化差異并尊重東道國文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵。認(rèn)識、理解、尊重、信任、溝通、更好的認(rèn)識和理解就形成了一個良性循環(huán)?？鐕髽I(yè)通過這個循環(huán)能夠降低文化差異帶來的風(fēng)險和沖突，同時建立起一種良好的企業(yè)文化。

迪斯尼沒有認(rèn)識到國與國之間的跨文化差異，不尊重東道國文化。他們認(rèn)為歐洲人不吃早餐而壓縮了餐廳面積，法國人的習(xí)慣是中餐要喝一杯酒，迪斯尼公司在樂園內(nèi)不提供酒精飲料。正因為迪斯尼沒有尊重歐洲人的風(fēng)俗習(xí)慣，最終導(dǎo)致虧損無法繼續(xù)營業(yè)。

在跨文化管理中怎樣去融合兩種文化的文化優(yōu)勢呢。一方面要有本民族文化特色才能吸引受眾，另一方面也要適應(yīng)東道國的文化才能被接受。

海爾針對美國的大學(xué)生經(jīng)常自己租房子住特點，設(shè)計了實用的類似折疊桌的一種小冰箱。萬寶路香煙進(jìn)軍中國大陸市場的時候，廣告以中國人熟知的故宮為背景。拉近了產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離，迅速確立品牌形象。這是利用了文化差異。使產(chǎn)品不但能夠滿足顧客的一般需求，還能夠滿足顧客的心理需求，使消費(fèi)者獲得溢價。此外，可口可樂在中國春節(jié)期間廣告舞出中國龍，百事可樂送出千千萬萬副春聯(lián)“百事可樂迎新春，七喜臨門度佳節(jié)”。運(yùn)用民族特色來宣揚(yáng)產(chǎn)品，能形成獨(dú)特的風(fēng)格。發(fā)揮文化差異的積極作用。

5.2跨文化溝通。人們在面對文化差異時，總是以自己的文化為參照物來認(rèn)識和評價其他文化。語言、文字的深層內(nèi)涵及其表達(dá)方式上的不同會造成溝通的障礙。尊重對方的文化是解決問題的首要條件。如曾在中國國內(nèi)有名的“白象”牌電池出口到國際市場銷售狀況很不理想。經(jīng)調(diào)查：其品牌就直譯為“white elephant”在英語中還有累贅物、廢物的意思，消費(fèi)者怎么會購買呢。

在相互尊重的基礎(chǔ)上，才能建立起相互的信任。信任是有效溝通的前提。

加強(qiáng)跨文化的溝通能力，不但要培養(yǎng)員工的觀察能力和面對面交流的能力，還要使員工在真實的企業(yè)環(huán)境中理解和學(xué)習(xí)對方的文化。鼓勵文化間的學(xué)習(xí)交流，提高員工對對方文化的認(rèn)識和文化敏感性，引導(dǎo)員工理解和尊重對方的文化。不同文化彼此接觸的機(jī)會越多，就有更多的分享思想和經(jīng)驗的機(jī)會?？赡芨玫乩斫獠莶煌奈幕?。

5.3協(xié)同文化差異，建設(shè)具有協(xié)作精神“合金”企業(yè)文化。廣州標(biāo)致由于沿用不符合中國的國情的法國標(biāo)致的規(guī)章制度。并且貫徹實施其管理模式時，采取強(qiáng)制方式使中方被管理者產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致雙方在工作上出現(xiàn)了難以協(xié)調(diào)的分歧。企業(yè)沒有共同的價值觀，沒有明確的企業(yè)精神。沒有提煉出符合廣州標(biāo)致實際情況的企業(yè)精神，進(jìn)而影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)致的管理層沒有足夠重視雙方的文化沖突，沒有意識到協(xié)同文化差異可以減緩文化沖突。

協(xié)同文化差異是一個較為復(fù)雜和漫長的過程，來自不同文化的管理人員表現(xiàn)出對文化的理解和尊重，要認(rèn)真認(rèn)識雙方文化的差異，同時通過文化的誘導(dǎo)，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來。促使不同文化背景的管理人員清楚認(rèn)識各種文化的優(yōu)點和不足，達(dá)成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化。最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)既有各種文化的共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價值觀和行為準(zhǔn)則。并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。

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