預防知識型員工離職重要環節探析

摘 要：知識型員工是組織核心競爭力的體現，對組織的發展起到至關重要的作用。如何穩定知識型員工隊伍，充分發揮他們的作用，降低因離職而給組織帶來的損失，是人力資源管理者需要深入思考的問題。筆者根據多年人力資源工作經驗，從招聘、試用期考核、培訓組織、內部管理、員工離職前及離職后等六大重要環節出發，總結出預防知識型員工離職的有效方法。

關鍵詞：知識型員工 離職 重要環節

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1674-098X（2012）12（c）-0-02

當今社會的競爭，歸根結底還是人才的競爭。知識型員工是組織核心競爭力的體現，對組織的發展起到至關重要的作用。美國學者彼得·德魯克將知識型員工定義為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”今天知識型員工是指具有相應的專業知識和技能，追求工作自主和自我價值不斷增值的群體，他們有相應的專業特長、具有較高的素質，實現自我價值的愿望強烈，更看重成就激勵和精神激勵。如何穩定知識型員工隊伍，充分發揮他們的作用，降低因離職而給組織帶來的損失，是每位人力資源管理者必須深入思考的問題。筆者根據多年人力資源工作經驗，總結出以下預防知識型員工離職的重要環節。

1 把好招聘入口關，根據崗位職責招聘合適的人

招聘錄用工作是人力資源管理工作的基礎，高效的招聘將為日后開展的培訓、績效考評、職位晉升等管理活動奠定基礎。組織在招聘人員時，一定要在招聘啟事中細化崗位職責、任職條件，不要盲目的追求高學歷、高能力，而是要看崗位的實際需要，并在之后的筆試、面試、考核中嚴格按照所設定的崗位職責和任職條件開展招聘工作，切忌隨意提高或放寬招聘標準或條件，以避免出現員工不穩定、頻繁離職或“請神容易送神難”的“尷尬”

局面。

面試溝通是雙方互相了解，做出正確選擇的重要環節。組織應引導應聘者實事求是地介紹自己的情況，以了解應聘者的基本素質、工作經驗、應聘動機、價值取向、個人期望和職業規劃，并如實告知應聘者招聘崗位的性質、主要工作內容、提供的工作條件、福利待遇、管理機制等。對于不能提供的條件，也應事先予以說明，避免日后員工以此為借口提出離職。除傳統的招聘手段，組織還可以借助現代人才測評技術來識別應聘者，提高招聘工作的質量和效率，保證應聘者最大程度的接近于組織的用人需求。

招聘過程中，組織應避免對應聘者做出以后讓其擔任某個職位的承諾，以便將來情況發生變化承諾無法兌現時導致應聘者離職；要注意核實應聘者的個人資料、相關證件，避免員工不辭而別時無法追查員工的線索，給工作造成損失。

2 重視試用期考核工作，全面了解新員工勝任崗位的能力

新員工入職后，組織要及時與員工簽訂勞動合同或聘用合同，明確雙方的權利和義務。對于掌握組織核心技術或核心秘密的知識型員工，還要考慮簽訂保密協議或競業禁止協議。要組織員工學習規章制度，明確崗位工作職責和工作標準，最好將組織的規章制度發給員工人手一冊，并履行簽收手續。新的規章制度出臺后要注意及時通知員工，使員工能夠按照組織的規定行事。

根據簽訂合同期限的長短，對新員工有6個月以內不等的試用期。組織要利用短暫的試用期，全方位了解新員工的情況。試用期間，組織要對新員工進行崗前培訓，特別是對一些需要特定知識和技能的崗位，通過專門的培訓，能夠促使他們盡快掌握新崗位所需要的知識和技能，較快的勝任工作。組織可以通過培訓之后的考核，來了解新員工的學習能力和掌握知識的能力等。通過崗位的實習鍛煉，考核他們的工作技能、工作任務完成情況及綜合素質等，也可以有意識地安排他們從事一些除業務工作之外的事務性工作，了解他們協調溝通能力、團結協作能力。

試用期間，管理者要注意與新員工加強溝通，及時了解他們學習、工作中的問題或困難，幫助解決；及時指出他們的不足，以利于他們及時改進，避免在試用期結束時告知他們不能勝任工作，未通過錄用考核而造成不必要的麻煩。同時，人力資源部門也要及時了解新員工在試用期的表現情況，為后續的試用期考核轉正工作打下基礎。

3 注意做好培訓工作，不斷提升員工的工作能力，持續增強組織的競爭力

新員工通過試用期考核后就轉為組織的正式員工。要想留住他們，使他們發揮更大的作用，組織就必須在培訓方面增加投入，不斷提升他們的競爭力。學習型組織理論的奠基人彼得·圣吉說：“從長遠來看，一個組織唯一可持續的競爭優勢，就是具有比對手更好更快的學習能力”。多數員工，特別是知識型員工都希望在組織工作期間能夠得到更多的培訓機會，通過培訓提升工作能力，實現自我價值，為組織做出更大貢獻。管理者應根據員工的具體情況，制定周密的培訓計劃，開展有針對性的培訓。引導員工邊工作、邊學習，將工作與學習結合起來，養成終身學習的習慣。既學習本崗位的技能，也要兼學別樣；既注重個人學習，也注重團隊學習。

管理者不要擔心員工學到知識，翅膀硬了，離職率會升高，組織白白投入。實際上，越是增大培訓力度，員工的競爭力越強，他們越不會輕易離開組織。相反，員工的素質能力提升了，工作積極性更高了，組織的競爭力就會增強，將會吸引更多優秀人才加入。況且一些針對本組織業務特點開展的專項培訓不一定是其他組織需要的，員工離職后還會面臨從頭學起、做起的壓力。

4 創新管理方式，完善激勵機制，實現事業留人、感情留人、待遇留人

知識型員工在組織工作期間，組織要通過建立健全科學有效、以人為本的人力資源管理體系，培養和用好人才，激發他們的創造力，為他們提供施展才華的廣闊平臺，這是留住知識型員工的關鍵。組織應從薪酬福利設計、培訓組織、績效管理、職位晉升、員工關系管理等多方面創新管理方式，完善激勵機制，實現事業留人、感情留人、待遇留人。

在薪酬體系設計中，要做到對內公平對外具有競爭力，要采取科學有效的激勵政策，讓干得多、干得好的員工得到獎勵。組織應根據員工完成任務的質量和數量確定薪酬標準，在注重員工任務績效的同時，也要注重員工的周邊績效，要把員工每天在計劃外或職責外的付出以及貢獻考慮到薪酬中去，使員工在“非自己職責”的工作上的付出得到體現。在注重經濟性報酬的同時，還要注重非經濟性的報酬，即員工的心理收入。因為薪酬并不是知識型員工離職的首要原因，他們更看重培訓的機會、個人的發展空間，是否受到尊重，內部管理是否規范、人際關系是否和諧等。很多事情也不是經濟性報酬所能解決的，高薪不一定能留住高人，馬斯洛的需求層次分析理論也說明了這一點。因此，除物質激勵外，組織還要通過提供更多培訓學習、職位晉升機會，分配更具挑戰性的工作、提供優越的辦公環境和辦公條件，實行彈性工作時間等，給予員工精神上的激勵。實踐證明，員工離職可能是某個因素或某幾個因素綜合導致的結果，所以組織在管理中要注重公平性，在制定規章制度或做出某項決定時，一定要考慮周全，既照顧到大多數員工，又要考慮到個體的差異，這樣制定的規則或做出的決定才是完美的。

組織要重視員工的成長，讓員工及時了解組織的長遠發展規劃、近期目標和工作重點，讓員工明確自己工作的意義和重要性，認識到自己的工作對組織的影響程度，幫助員工針對自身情況和組織目標制定職業生涯發展規劃，引導員工將自身的成長與組織的發展相結合，要善于將員工安排在最適合的工作崗位上，要注意簡化工作流程，增強工作的挑戰性，提高員工的工作興趣，使員工的聰明才智得到充分發揮，使個人的成長與組織的發展實現

共贏。

人事之難難在知人。管理者要注意加強與員工的溝通與交流，定期開展人力資源調查，定期與員工談話，認真聆聽和了解員工的需求，了解他們對組織的意見建議，及時消除他們的疑慮或誤解，并審視組織的管理，及時采取有效措施，控制并減少員工離職。組織遇到困難或業務進行調整時，要及時讓員工了解情況，積極開展思想工作，給予員工精神上的慰藉，加強對員工士氣的培養，妥善安排他們的工作。日常工作中，當員工主動加班或超額完成任務時，組織要及時給予肯定和獎勵。組織也要及時捕捉員工的情緒變化、行為變化，及時進行心理輔導。在員工生病、工作或家庭遇到困難時，要及時關心員工，幫助排憂解難，促使員工積極樂觀地面對各種問題和困難，讓員工感受到組織的人文關懷，密切與組織的關系，激發他們與組織休戚與共的決心和信念。

5 員工離職時，要注意了解員工離職的原因，與員工坦誠相見

盡管組織從多方面加強管理，希望留住員工，但員工離職依然不可避免。知識型員工離職肯定會給組織造成損失，特別是骨干員工和核心員工的離職，給組織造成的損失會更大。當員工提出離職時，管理者要及時了解員工離職的原因，幫助員工厘清思路，理智地做出選擇，同時表明組織的態度，多做挽留工作。如果員工離職的原因是組織通過調整崗位能解決的，組織要盡量做出努力；但如果員工離職的要求組織無法滿足，也不要一時答應而事后又不予兌現，既失去了誠信，也無法長久留住員工。面談前，管理者要進行精心準備，在環境布置、場所選擇和面談氣氛上做到恰到好處，真誠地與員工進行溝通，得到有效反饋。

員工離職前，管理者要督促員工做好工作交接，包括保存的各種資料、工作進展情況、待處理的事項、遺留的問題，重要客戶的聯系方式等，保證工作不因人員變換而受到影響。平時組織要注意加強知識管理，要善于將員工個人的知識和能力轉變為組織的知識和能力，避免因個別核心員工離職給組織造成重創。

日常工作中，管理者也要善于發現員工離職的“蛛絲馬跡”，提前做好預案。比如：以前經常與同事聊天、最近突然沉默寡言了；平時工作很努力、不出錯，最近總是心不在焉，態度不積極，又頻繁出錯；平時私人電話很少，最近電話突然增多了；平時開會發言積極主動，最近卻只做一個安靜的傾聽者，好象什么事都與自己無關；或者突然經常請假，突然關心人事檔案、社會保險和公積金轉移手續的辦理等等，管理者一定要引起重視，及時了解真實情況。此外，其他員工的離職、員工合同到期前、年終前后、每年3、4月份和9、10月份招聘旺季等特殊時期，員工的思想容易出現波動，管理者要注意察覺，提早做好預案，降低因員工離職給組織造成的

損失。

6 做好離職員工關系管理，保持與離職員工的溝通與聯系

當員工去意已決，無法挽留時，組織也不要故意刁難員工，而要以寬容的心態，真誠地與員工握手告別。一般情況下，員工離職后，管理者主動與離職員工聯系的情況不多。實際上，離職員工也是組織的資源，很多企業非常重視離職員工關系管理，建立了專門的離職人員信息數據庫，定期跟蹤他們的情況，表達愿意繼續接納他們回來工作的意愿，并尋求再次合作的機會。比如，麥肯錫公司、摩托羅拉公司和IBM公司均設有“回聘”或類似的制度，將離職員工看成“校友”，花巨資培育遍布各行各業的“畢業生網絡”，優先錄用離職員工，不僅節省了招聘和培訓成本，也會給組織帶來更多新鮮經驗，增強組織活力。

管理者要認真對待員工的離職，特別是骨干員工或核心員工離職后，要盡快通過招聘選拔合適的繼任者并盡快完成工作交接，及時穩定軍心，避免產生人才流失的“馬太效應”。同時針對不同的離職原因，采取相應的對策，調整管理策略，通過更科學有效的管理方式，增強員工的歸屬感，留住員工，減少離職。

綜上所述，興旺發達的事業、科學有效的管理機制、和諧向上的組織氛圍是留住知識型員工的有效方法。當員工感到被尊重、有更多的培訓機會、工作氛圍融洽、人際關系和諧、員工的職業規劃與組織的發展目標完全契合時，員工的聰明才智可以得到充分施展，工作得到認可，有更強的主人翁精神、奉獻精神和更強烈的歸屬感，不僅提升了組織的凝聚力，而且離職率自然會明顯降低。

參考文獻

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