國有企業人力資源規劃與管理研究

國有企業人力資源規劃的現狀

目前，我國國有企業人力資源管理水平不高，人才閑置、浪費、流失現象給企業生產和管理帶來了負面影響，制約了企業發展。

國有企業人力資源規劃問題的成因

人力資源管理的觀念和認識落后。目前，我國大多數國有企業普遍存在進行企業經營戰略規劃時忽略人力資源規劃的傾向，在進行人力資源管理工作時普遍缺乏“以人為本”的戰略性管理理念。

人力資源管理制度不健全或不科學。由于制度不健全導致很多政策和措施落實不到位，管理水平無法提高。在這種情況下，機構臃腫，優秀人才流失，員工素質低下，企業運作效率整體低下，積極性受到壓抑，不能充分發揮創造性和積極性。在這種情況下，國有企業制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在執行中大打折扣，甚至造成負面影響。

人力資源配置計劃不能滿足規劃要求：

企業人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前國企人力資源管理存在的主要問題，主要表現在隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。在配置方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。另外，由于近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業凈人力資源相對減少。

人力資源流動渠道不暢。一方面，隨著國家經濟體制改革的深化，國企原有的令人羨慕的各種優惠條件逐漸喪失，與非國企比較，收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現象普遍存在，難以充分發揮現有人才潛力。另一方面，旨在減員增效、提高企業競爭力的“主輔分離、輔業改制”等措施，還沒有能較好地幫助企業實現內部勞動力的合理、有序流動，盤活現有勞動力資源。

人力資源投資不足，供給和需求不平衡。國有企業雖然有一套完整的人力資源需求和供給流程，但實際上到了真正實行的階段便會出現各種各樣的其他問題。

人工成本的管理理念的缺乏。企業人工成本是企業生產經營過程中對勞動力的全方位投入，是企業生產成本核算體系中延伸的重要勞動指標。研究建立科學的企業人工成本管理體系，對于推動企業內部分配制度改革，探索控制人工成本水平，優化投入產出結構。增強產品參與市場競爭的能力，提高企業經濟效益，都具有重要的現實意義。

完善國有企業人力資源規劃的對策

從戰略角度看。戰略方面的挑戰，不只是企業戰略對人力資源管理的影響，更是人力資源管理的戰略定位不準確。有很多企業都將戰略性人力資源管理作為自己人力資源管理的定位目標和口號。雖然戰略性人力資源管理是國際上人力資源管理的趨勢，但是我們認為大中型國有企業人力資源管理在實際操作過程中和戰略性人力資源管理，還有很大的差距。

組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力資源規劃的作用是特別明顯的。人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，是十分重要的。

建立完善的人力資源體系：

人員招聘體系。人員招聘體系由面向外部勞動力市場的招聘體系（簡稱外部招聘體系）和面向內部勞動力市場的招聘體系（簡稱內部招聘體系）構成。內部招聘體系相應簡單，它是與人力資本營運（狹義）相聯系的招聘體系：通過人力資本營運而空缺的崗位，從內部勞動力市場中進行補員；因而內部招聘體系的正常運轉在于它的公正公平性。

薪酬福利體系。薪酬福利體系包括薪酬和福利兩個子體系。福利體系是從屬于薪酬體系的，因而薪酬福利體系的核心是薪酬體系?？茖W的薪酬體系應該同時并存基本工資制和“特區”工資制；特區工資制是針對特殊員工的特征而設計的工資制度，如企業經營者的年薪制、產品研發人員的項目工資制、營銷人員的提成工資制、直接生產人員的計件工資制、稀缺人才的協議工資制等；特區工資制對于調動特殊員工的積極性具有非常重要的意義，但特區工資制是建立在基本工資制的基礎之上；而對于基本工資制度，目前大家比較公認的是崗位工資制。在構建這套以崗位工資制為基本工資制度、包括各種特區工資制的薪酬體系時，需要解決好以下問題。第一，工資關系的處理。不同的崗位對企業的貢獻是不一樣，不同崗位的人員在勞動力市場上的價格是不一樣，這兩者反映到工資中就是一個工資關系的問題，而處理好這個問題對于調動各級各類員工的積極性有著非常重要的作用。為此，企業要對崗位進行測評，以判定各崗位在企業中的重要性；在此基礎上，員工的工資要與市場勞動力價格接軌。第二，工資總額的管理。為了增加薪酬的競爭力和激勵性，一方面各崗位的月度正常工資要盡可能地高并且還要有正常的增長，另一方面各崗位的月度正常工資要與工作績效掛鉤、實行個人收入浮動。而企業、尤其是實行工效掛鉤的國有企業工資總額總是一定的，如何把握好企業月度正常工資的度，是一個需要認真考慮好的問題。

員工培訓體系。對于在崗員工培訓體系的構建，最主要的是要轉變培訓理念：培訓是一種投資、而不是一種福利，中高層管理者、關鍵管理人員、科技骨干在企業中的作用，決定實施個性化培訓必將大大提高培訓的投入產出比；而培訓既然是一種投資，則必定要講究培訓效果的評估。

績效管理體系。從企業管理的角度來看，績效管理體系有部門績效體系和員工績效管理體系。作為企業績效管理子體系的員工績效管理體系，與部門績效管理體系是有密切關系的：部門績效決定部門負責人的績效及部門內員工績效的分布；因此，在構建員工績效管理體系之前有必要闡述部門績效管理體系的構建。

人力資源規劃的具體操作：

人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

（作者單位：中國石油遼河

油田燃氣集團公司）