建筑項目工程成本管理模式分析

摘要：建筑工程的成本管理是建筑施工企業成本核算和控制的基礎，對工程的經濟性能有著至關重要的作用。文章分析多數建筑工程目前的建筑成本管理模式，通過分析、總結這種管理模式中出現的問題，有針對性的對建筑工程未來的成本管理模式提出了新的探索。

關鍵詞：建筑工程；成本管理；模式

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）26-0070-02

建筑工程項目成本管理是針對一個過程而言的，有固定的開始和結束的時間，是對工程項目整個過程中所發生成本費用的支出控制，是對建筑工程投標、施工、交付使用過程中，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等系列的科學管理工作，這項綜合性的管理工作是以降低成本為宗旨的。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平，進而提高企業競爭力的重要手段之一。

1 目前建筑工程成本管理模式存在的問題

1.1 成本管理得不到足夠的落實

建筑工程成本管理過程中，雖然公司領導層對其重要性很清楚，但是在具體實施的時候卻未能采用科學的手段對管理職能有一個明確的劃分，對于成本控制整個過程中的具體細節也不能得到明確，往往出現問題找不到合適的人解決，公司的制度也是一變再變，從公司級到項目部，到其下屬的其他小部門，沒有一個明確可以遵守的原則。在項目成本管理中，公司級、項目部責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際工作中經常是做了后算或邊做邊算。項目部配有的預結算人員責任得不到落實，導致工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。

1.2 成本管理人員的素質問題

許多建筑施工單位在選擇成本管理人員的時候往往只考慮到其是否有施工管理和組織經驗，而忽略了最為重要的成本管理能力，許多參與建筑工程成本管理的人員雖然有些工程經驗，但其文化水平及專業理論知識水平不高，具有理論知識水平的大學生經驗又不足，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。

1.3 材料浪費嚴重

材料費占建筑工程工程造價總額的50%以上，也是建筑工程成本管理的關鍵內容，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的利益。某些建筑工程從領料到用料沒有嚴格執行的制度。從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型工具的借出和返還沒有嚴格的約束，丟失嚴重；下料過程沒有嚴格的控制，超出預算；貴重材料管理不善，導致丟失或損耗嚴重；選材不對使材料變廢料而閑置。這些問題歸根起來無非是材料監督不健全和職能劃分不明確導致的，發生問題后，沒有明確的責任人，成本管理人員相互推脫問題時有發生。

1.4 項目運作過程中重實施輕計劃

項目成本控制管理方式很多，但首先要做到心中有本帳，這本賬從哪里來，就是要靠算出來，也就是所謂的計劃。例如施工前得做好工程的估算，就是在未開工前根據預算總金額。必須依據材料計劃并對照市場材料價格估算出材料所需費用，還有加工費、臨時設施、工機具費、辦公用品及生活設施費、上繳利稅等，對每一項做一個較詳細的估算。把估算出的總金額與預算總金額進行對照，有了這本賬對今后的工程實施和成本控制有很大的幫助。

此外，部分工程項目成本核算機構形同虛設，在施工過程中未將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，這項對建筑工程項目成本管理十分重要的機構，未起到它本身的作用。

2 建筑工程成本管理模式的分析

2.1 管理的對象

建筑工程成本管理根據管理對象可分為：實體工程成本與非實體工程成本。前者主要包括材料成本和分包成本，后者主要包括含輔材及小型工機具的人工費成本、周轉料成本、機械費成本、水電費成本、現場管理費成本、冬雨季施工措施費成本、臨時設施費成本以及夜間施工成本等，如表1所示。

表中的材料費又可分為結構材料和裝修材料兩個方面的內容，其中結構材料包括鋼筋、混凝土、鋼筋連接套筒、預埋件、止水帶等。裝修材料又可分為水泥、砂子、砌塊、涂料、面磚等。

2.2 項目管理過程及職能劃分

2.2.1 管理過程

建筑工程成本管理過程主要包括：工程量計算→施工招標→開標評標→簽約→合同履行→過程結算→最終結算→支付工程款→工程監督等過程。

工程量計算是成本控制的源頭，是在工程開工前，有建筑工程項目成本管理人員依照工程圖紙和對實際工程情況的分析而完成的整體項目成本控制計劃，該計劃要經過公司項目經理和項目成本控制部的審核，最后由總經理簽署并下發到各個部門執行。

施工招標和開標、評標是后期簽約工作的鋪墊，這個過程針對公司統一按照招標采購的所有材料、設備、分包、勞務等內容依據已經成形的施工成本控制計劃，結合實際工程情況（包括工程質量和進度等內容）將工程招標采購計劃上報到公司的招標采購部門，由其組織招標的實施，并將結果申報公司總經理，總經理簽署后下發到項目部中，并與中標單位簽訂施工合同。合同的主要內容及條款要經過公司招標采購部的審核，經其同意后方可與中標單位簽訂施工或采購合同。

合同履行的過程實際上也是施工和結算的過程。公司成本控制室根據合同內的條款和施工成本控制計劃，按照規定的結算方式實施每月結算和最終結算，每次結算的結果都要通過項目經理和公司成本控制部門的審核和簽署后通知財務部和項目成本控制室作為資金支出或付款的依據。財務室做出的月付款計劃必須得到項目經理的同意和公司財務部的審核才能實施。

2.2.2 職能劃分

建筑工程成本管理中，明確各個部門的只能是工作中的重中之重，根據工作職能將成本管理工作分為：公司級成本管理部門和項目級成本管理部門。其中前者包括：公司總經理、招標采購部、成本控制部、財務部。后者主要包括：項目經理、成本控制室、財務室。將公司級成本控制部分成各個小組，按照各小組的職能劃分為：勞務控制小組、分包控制小組、材料設備控制小組、其它費用控制小組。

2.3 建立以項目經理部為核心的成本管理體制

在建筑工程成本管理的過程中，根據施工項目的實際情況，建立以項目經理部為核心的成本管理體制，由其監管施工的整個過程。項目經理部負責對建筑工程進行成本管理，成本管理的主體包括項目成本管理的全體成員和施工組織的全體。這種體制必須將各部門和員工的工作職責和權限明確界定，將成本管理的責任層層落實，同時賦予各個管理主體相應的權利，來激勵其努力完成成本限額，最終實現總的控制目標。在這個過程當中，應當遵循民主集中制、標準化和規范化原則，建立責、權、利相結合的成本管理模式和體制，以約束各部門主體的行為；并防止推誘現象的發生，從而使項目的成本管理工作形成一個完整的體系。

2.4 做好工程竣工結算階段的成本控制

作為建筑企業來講，財務部門必須負責核算項目的完全成本，在項目結束時，編制項目投資效益報告，將項目的實際成本與目標成本進行比較分析，找出成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。項目公司對投資效益報告提出反饋意見，公司領導層研究項目投資效益報告，確定項目考核兌現方案，依此可以鼓勵大家加強成本管理的意識。成本管理涉及領域多，管理環節復雜，通過信息化手段將投資測算一合同預算一合同費用一合同結算等業務集成在一起，進行預算控制、全程預警、匯總分析;并通過多個項目積累，形成企業成本管理知識庫，再通過配套的成本管理優化措施，不斷提升企業成本管理能力。

3 結 語

一個合格的企業，必須有適應企業自身發展的機制。對建筑工程而言，建立成本管理體制不僅僅關系到企業自身的利益，對工程質量和人民的生命和財產安全也是重要的保障。這個成本管理模式必須涉及到整個工程的方方面面，成本管理模式的正確與否和運行程度，對建筑企業發展也是至關重要的。

參考文獻：

[1] 馮永清.淺談施工項目成本管理[J].山西建筑，2007，(11).

[2] 谷永彬，李振.對建筑工程項目成本優化管理的研究[J].科技創新導報，2008，(16).