蘇寧電器公司財務管理問題及對策研究

【摘 要】經過近二十年的快速發展和規模擴張，中國家電連鎖業在借鑒日本、電連鎖業成功經驗的過程中，開創了具有中國特色的家電連鎖發展模式。其中蘇寧電器公司最具代表性。隨著蘇寧電器自身的極速擴張，雖然規模在大，但是財務管理方面，依然存在著、財務人才出現短缺、財務信用標準缺失、財務信息滯后等相關問題。本文基于上述考慮，針對性提出提升蘇寧電器公司發展過程中財務管理的對策。

【關鍵詞】蘇寧電器；財務管理；問題及對策

1.蘇寧電器公司概述

1.1蘇寧公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至目前，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋了中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1000多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營而積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規模1200億元，牌價值508.31億元，是中國最人的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前二，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零件企業第1。

1.2蘇寧電器發展過程

2004年7月，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器形成了旗艦店、社區店、專業店、專門店4大類，18種形態，旗艦店已發展到第七代。開發方式上，蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加人自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個以、二級市場推進自建旗艦店開發。預計到2020年，網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3500億元。

回顧整個發展歷程，蘇寧電器基本上經歷了三個階段。第一階段，創業階段。企業規模很小，所有權與經營權合一。第二階段，第二次創業階段。其本質是從經驗（直覺）式管理演變為規范管理。第三階段，資本運營階段，企業通過資本運營來賺取利潤。

2.蘇寧公司財務管理存在的問題

2.1大規模連鎖拓展財務人才短缺

蘇寧電器面臨批量化、規?；?、標準化、專業化的人才儲備難題。由于家電連鎖企業在我國發展時間不長，處于摸索階段，不少管理人員是從其他行業轉過來，不太熟悉國際連鎖店通行的管理方式。經驗豐富的中高級管理人員的嚴重缺乏影響了我國家電連鎖企業的管理水平。在蘇寧電器企業內部己經出現管理人才中空化，就是總部只剩下集團各體系的負責人，帶著一些剛剛畢業一兩年的大學生。中高級管理人才，特別是財務人才的匾乏在一定程度上阻礙了蘇寧電器的發展，成為連鎖發展的瓶頸。

2.2財務管理信息系統建設落后

蘇寧電器連鎖企業下屬公司設立獨立的會計賬簿，實行獨立核算，并在會計期末向上級單位報送財務報表，報告單個主體的經營業績及經營成果，整個企業則通過合并報表才能了解本企業的經營全貌。在這種情況下，各個會計主體只有到會計期末才能得到有關下屬企業的經營報表，才能匯總出蘇寧整個集團的財務及經營狀況。面對莫測的市場變化，蘇寧總部需要隨時做出決策，進行必要的調整，這種滯后的信息對總部的各項決策很難起到支撐性作用。

2.3廠商關系緊張的財務信用缺失

目前，國內家電連鎖業的企業信用體系尚未完善，隨心所欲經常拖欠上游廠家的貨款，合同形同廢紙，誠信問題已成為制約家電連鎖業發展的瓶頸。家電連鎖企業還有一個巨大優勢，就是其巨額銷售可以創造出一個巨大的現金流，這對蘇寧電器來說十分重要，并衍生出獨特的銀商企相互寄生的關系。其運作模式是，蘇寧利用連鎖商場生產的巨大現金流量讓銀行開具一個到期承兌匯票，然后，蘇寧電器就可以將這張匯票支付給廠商，而廠商就可以據此再行發貨。在這樣一個循環過程中，蘇寧電器是用別人的錢賺自己的錢。雖然規定了30天的結賬制度，但結算日卻規定在結算周期滿30天，或通過復雜的流程使賬期變成60天，有時可能會更長。這種信用的缺失也導致上游生產商與蘇寧之間的關系一直處于緊張狀態。如格力與蘇寧“兵戎相見”直接從蘇寧撤柜，造成兩敗俱傷，當然這是極端現象，但是與上游廠商不斷的沖突已經成為蘇寧電器連鎖發展過程中的硬傷。

3.提升蘇寧公司財務管理的對策

3.1加強家電連鎖企業財務人員的培養

我國家電連鎖企業對人員的錄用，大都強調德字優先，對財務人員就更是如此，它包括從業者的個人品質，職業道德。財務負責人在任用人員時應注重穩定性的把握，對于內部員工要合理分配崗位，加強溝通、指導工作，加強企業文化教育。家電連鎖企業的高速發展對財務人員不僅是工作方法、業務技能上的挑戰，還是一種觀念的轉變與認可，徹底地把傳統會計的秋后算賬變成事前縝密的全面預算；把經營結果利潤事前追求的常量；把原來的只核算到公司層級的損益核算到每個職能體系及部門。

加強財務人員的培訓，不僅僅是提高財務人員的職業素養和文化素質，還應該不斷地提高他們的業務技能和管理水平，更好地改善財務人員的服務質量，用有競爭力的人力資源管理體系有效地吸納人才、培養人才、留住人才，形成一個具有職業化素養的優秀團隊。至于有效地進行科學決策、打造一流的執行力、成功復制連鎖經驗，都不過是人才隊伍建設的題中應有之意。

3.2加強家電連鎖企業財務信息化建設

蘇寧以前的系統采用分布式結構，不同的分公司使用不同的數據庫。它們有相對獨立的業務和財務系統。業務和財務系統分離運作，容易造成相關數據不準確。而且，由于數據分散于各地公司，總部不能及時準確地獲取和匯總數據，不利于相關決策。可以采用新的SAP/ERP系統的實施收益。比如，無紙化辦公后的節約。蘇寧可以節省買發票和送貨單的費用80%以上，按照目前的發展速度，預計每年僅買紙這一項，蘇寧就可節約1個億。SAP系統還可以形成區域公司倉庫共享資源，使存貨周轉率提高大幅提升。企業提高了市場反應速度，商品交易時間縮短，節約了上下游的交易成本。

蘇寧可以通過建立了擁有自主知識產權的集中式的信息系統網絡，把商品的進、銷、存、送、裝全部通過ERP系統銜接、互通、控制；內部管理也可以操作全國聯網的OA、人事、考勤系統；還能通過建設了內部電話VOIP系統、短信平臺和視頻會議系統改善內部溝通與信息傳遞。與專業公司合作，共同開發符合自身要求的B2C和B2B；并且上馬BI（商業智能化）項目，完善公司決策支持系統，提高工作效率。

3.3樹立家電連鎖企業財務經營理念

要向所有財務人員輸入財務經營的理念：要按照銀行的運作方式來管理資金；要按照資產管理公司的方式來管理資產；要按照會計師事務所的方式來進行會計核算。傳統觀念總是認為財務不能創造價值，事實上，財務人員如果退出財務這個畫面去干財務，跳出單純發工資、報賬、提供財務報表這種財務模式的圈子，自我上升到企業的管理師和分析家的層次。由此我們想到在企業管理的過程中，許多看似合情合理的東西卻并不能給我們帶來更大的收益，而只有沖出原有的思想，原有的理念，改變操作的方式，才能化腐朽為神奇，也才能真正將企業的財務管理做好。

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