別讓成功的光芒掩蓋變革良機(jī)

我們之所以未能覺(jué)察到變革的需要，是因?yàn)楸晃羧粘晒Φ墓饷⒀谏w。這些所謂的成功經(jīng)驗(yàn)存在得越久，堅(jiān)持它們的意義就越大，進(jìn)而認(rèn)識(shí)到變革的需要也就越困難。

看不到變革的需要，你就無(wú)法變革。

這話已是老生常談，人人皆知。但既然如此，為何變革的方案總是無(wú)法突破第一道障礙呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，不是因?yàn)槲覀儾恢烙姓系K，而是我們低估了這道障礙，我們沒(méi)有了解障礙的本質(zhì)。

實(shí)際上，改變思維方式是最艱難的。當(dāng)我們以自我為中心時(shí)，往往會(huì)扭曲周圍的事物。只要你所注意的那片領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)生變革，而你又始終不走出你關(guān)注的那片被夸大了的領(lǐng)域，那么先前的路線即使是錯(cuò)誤也會(huì)持續(xù)運(yùn)行良好。而且時(shí)間越長(zhǎng)，你就越確信它是科學(xué)的，是未被扭曲的。

而即使出現(xiàn)了今不如昔的危險(xiǎn)信號(hào)，這種決策路線本質(zhì)的扭曲也會(huì)誘使你固守在原地，并且覺(jué)得沒(méi)有冒險(xiǎn)去改變的必要。

為什么我們會(huì)對(duì)眼前激烈的競(jìng)爭(zhēng)和腳下寶貴的機(jī)會(huì)視而不見

做正確的事并且把事情做好，這就是摩托羅拉在20世紀(jì)90年代早期的狀況。那時(shí)它的模擬手機(jī)風(fēng)頭頗勁。在巔峰時(shí)期，摩托羅拉甚至在全球手機(jī)市場(chǎng)占有超過(guò)30%的份額。然而，不久之后境況大變。

首先，一項(xiàng)手機(jī)方面的新技術(shù)取得了進(jìn)展。但這項(xiàng)新的電子技術(shù)并未在早期展現(xiàn)出卓越性，相反，還需要進(jìn)行數(shù)十億美元的基礎(chǔ)建設(shè)投資。大部分的美國(guó)運(yùn)營(yíng)商，諸如Sprint和Verizon，都沒(méi)有投資此項(xiàng)技術(shù)的意愿，而生產(chǎn)某種運(yùn)營(yíng)商們不采用的手機(jī)是毫無(wú)意義的。這也許就是美國(guó)許多手機(jī)生產(chǎn)商一開始便忽略新技術(shù)的原因。

其次，摩托羅拉業(yè)績(jī)下滑的原因之一是還有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。盡管在很多人看來(lái)，這個(gè)對(duì)手在推動(dòng)新技術(shù)方面的舉措更像是一種自殺式行為，而非前瞻性壯舉。這家公司剛經(jīng)歷了高層大換血，新CEO于1992年走馬上任。但這位名叫約瑪·奧利拉的前銀行家顯然不是技術(shù)內(nèi)行人。因而即使他在手機(jī)通信——這個(gè)當(dāng)時(shí)在其收入中占不到2%的領(lǐng)域里弄出了什么響動(dòng)，也不會(huì)引人注目。該公司最主要的收入來(lái)源于與森林相關(guān)的產(chǎn)品，更重要的是，這位來(lái)自于嚴(yán)寒的芬蘭的新對(duì)手，很多人甚至不知如何正確念出其名稱——諾基亞。

摩托羅拉的第一反應(yīng)，就是堅(jiān)決否認(rèn)有必要對(duì)這位新對(duì)手或者新技術(shù)有任何擔(dān)憂。然而，不久諾基亞的收入就增長(zhǎng)了4倍——從1993年的21億美元上升至1997年的87億美元。此時(shí)諾基亞決心在強(qiáng)化品牌和品牌營(yíng)銷方面投入與科技同樣的力度。在一些看似無(wú)關(guān)的項(xiàng)目上面下工夫，諸如增強(qiáng)用戶界面直觀性以及所有型號(hào)的操縱一致性。

1998年，僅僅是在諾基亞向全球手機(jī)市場(chǎng)推進(jìn)的第六年，諾基亞便實(shí)現(xiàn)了從局外人到霸主的轉(zhuǎn)變，在全球手機(jī)銷量上超過(guò)了摩托羅拉。摩托羅拉又是如何回應(yīng)的呢？奇怪的是，它把更多的精力和資金投入到模擬手機(jī)上。它要在自己熟悉的領(lǐng)域，尤其是它所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域中以更大的強(qiáng)度來(lái)彌補(bǔ)。隨后發(fā)生的事我們都己知曉。在短短的五六年時(shí)間里（從1998年到2003年）摩托羅拉在全球手機(jī)市場(chǎng)上的份額驟降逾50%。

而與此同時(shí)，諾基亞——一家20世紀(jì)90年代初在美國(guó)毫不知名，在世界范圍內(nèi)更是默默無(wú)聞的公司，卻一舉成為世界十大最有認(rèn)知度的品牌之一。2001年，憑著約35%的全球手機(jī)市場(chǎng)份額，諾基亞攫取了將近70%的利潤(rùn)分成。摩托羅拉的股東們?yōu)樽兏锊患皶r(shí)而付出了昂貴的代價(jià)。

為什么我們會(huì)對(duì)眼前激烈的競(jìng)爭(zhēng)和腳下寶貴的機(jī)會(huì)視而不見？為何摩托羅拉會(huì)對(duì)諾基亞的威脅毫無(wú)反應(yīng)？是因?yàn)檫@些事情細(xì)不可查，還是因?yàn)樗鼈兏揪蜔o(wú)從觀察？這些問(wèn)題也許問(wèn)得有些傻，但是假如這些變革的必要性果真都難以覺(jué)察，那么對(duì)于未能發(fā)覺(jué)一事，我們既無(wú)需自責(zé)，也不必責(zé)怪他人。

過(guò)去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，從而錯(cuò)失保證未來(lái)成功的變革關(guān)鍵點(diǎn)

對(duì)于摩托羅拉來(lái)說(shuō)，模擬手機(jī)長(zhǎng)時(shí)間來(lái)銷售良好。黑色翻蓋手機(jī)和持續(xù)的品牌形象或者直觀的界面操縱并沒(méi)太大關(guān)聯(lián)，依然風(fēng)行了10多年。摩托羅拉有什么理由要將其拋棄？事實(shí)上，在絕大多數(shù)情況下，這些變革的需求都是可以觀察到的一一只要我們看清它。從根本上來(lái)說(shuō)，我們之所以看不清，是因?yàn)槲覀儽贿^(guò)去所見的蒙蔽了雙眼。過(guò)去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，從而錯(cuò)失保證未來(lái)成功的變革關(guān)鍵點(diǎn)。

記住，我們忽略變革往往是因?yàn)槲覀儽贿^(guò)去已知的事情蒙蔽了雙眼。基本上，所有的變革都事出有因，或源于環(huán)境，或源于歷史。各個(gè)案例中，在某些環(huán)境因素改變之前，無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)往往都在做正確的事并且把它做好。我們把事做好的能力和正確的事出現(xiàn)一樣，絕非偶然，而這種能力隨著重復(fù)作業(yè)也在不斷加強(qiáng)。但如果環(huán)境因素改變了，一切可能就不一樣。

假設(shè)某人將從獨(dú)立工作者轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃还芾碚撸?jīng)理們往往會(huì)告訴我們這是最困難的事之一。為什么呢？很簡(jiǎn)單，作為一個(gè)獨(dú)立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是銷售人員，你所做的就是外出、推銷、成交。漸漸地，你便會(huì)在銷售領(lǐng)域建立一套屬于自己的工作方法。然而，作為銷售部經(jīng)理，你必須實(shí)現(xiàn)從獨(dú)立處理工作到組織他人完成工作的過(guò)渡，以及從自我激勵(lì)到推動(dòng)他人的轉(zhuǎn)變。因?yàn)榍闆r已經(jīng)發(fā)生了改變（你升職了），在之前顯而易見正確的事（也就是獨(dú)自做事），變成了一件錯(cuò)誤的事，即使你仍舊擅長(zhǎng)。

假如一個(gè)人擅長(zhǎng)在交往中明察秋毫，從未在公共場(chǎng)合使與自己意見相左的人感到尷尬，這種人在日本被認(rèn)為是交際高手。憑借在東京數(shù)年的成功經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)人構(gòu)建了一套錯(cuò)綜復(fù)雜、技巧一流的人際交往指南。他的經(jīng)驗(yàn)告訴他，在敏感的問(wèn)題和任務(wù)上，那些不夠圓滑老練的人往往不可信。

隨后，這個(gè)人被調(diào)往一個(gè)極富吸引力的新職位，該職位工作地點(diǎn)位于墨爾本以南幾公里。可惜的是，他苦心構(gòu)建、多番試驗(yàn)的交往指南在澳大利亞根本就行不通。他在交往中努力做到謹(jǐn)小慎微，但是當(dāng)?shù)厝藚s認(rèn)為他心口不一，因而不可靠。反過(guò)來(lái)，當(dāng)當(dāng)?shù)厝死硭?dāng)然地“說(shuō)出所想的，表達(dá)想說(shuō)的”，他就會(huì)認(rèn)為這些人不注重他人感受，過(guò)于以自我為中心。毫無(wú)意外，工作無(wú)法順利進(jìn)行。這位經(jīng)理遲遲未能領(lǐng)悟：過(guò)去正確的事現(xiàn)在是錯(cuò)誤的，而若想在這個(gè)迥異的全新環(huán)境中延續(xù)成功，就必須做出重大的自我變革。

因此，我們之所以未能覺(jué)察到變革的需要，是因?yàn)楸晃羧粘晒Φ墓饷⒀谏w。這些所謂的成功經(jīng)驗(yàn)存在得越久，堅(jiān)持它們的意義就越大，進(jìn)而認(rèn)識(shí)到變革的需要就越困難。這不僅適用于企業(yè)的戰(zhàn)略、技術(shù)之類的宏觀問(wèn)題，也適用于個(gè)人以及如何有效地交流，并將信息反饋給他人等細(xì)節(jié)問(wèn)題。