關于船舶行業勞務用工模式的創新與對策

摘 要：造船行業屬于勞動、技術、資金密集型產業，造船行業的發展需要大量的勞動力投入，隨著造船行業生產規模的不斷擴大，對勞務工的需求也日益旺盛。如何更好地使用好勞務工，優化勞務工與企業本用工的比例是人力資源管理的重點和難點。本文通過對船舶行業勞務工的現狀、特點、弊端、管理等方面進行分析，提出了船企勞務用工管理的創新思路與對策。

關鍵詞：船舶企業；勞務工；現狀；用工模式；管理；創新

1 勞務用工的現狀

船舶企業使用勞務工始于20世紀80年代中后期，隨著船企用工方式的改革，為應對船市周期性波動，船企在部分勞動力短缺、技能要求相對較低的崗位逐漸開始使用勞務工，勞務公司也應運而生。勞務公司招收農民工組成勞務隊，與船企簽訂工程承包協議，利用船企的場地、設施，進行如涂裝打磨、分段制作等項目工程的施工，船企按不同工程項目噸位價格與勞務公司結算工程費用，勞務公司則與勞務工約定小時工資或日工資，按月支付。

近年來，我國造船業實現了跨越式發展，船企勞動力需求也隨之大幅上升。目前，船企勞務用工比例逐漸增加，最高已達80%，勞務工成為船企生產名副其實的主力軍，為我國快速提升造船能力并躋身于世界造船大國行列發揮了不可替代的作用。

勞務工是船企對勞務工程承包和勞務派遣員工的統稱，通常行業內習慣有三種叫法：勞務工——俗稱外包工，專指勞務工程承包員工；協力工——俗稱點工，指勞務工程承包公司派遣的員工；準員工——專指通過勞務派遣方式進入船企的大中專技校畢業生。按不同用工性質，船企員工分為在冊員工（和船企直接簽訂勞動合同）、派遣員工（協力工與準員工）、勞務工程承包員工三類。根據對骨干造船企業的統計，三類員工的比例分別約為22%、19%、59%。

隨著勞務用工數量的增加，勞務用工逐漸擴展到船企的各輔助工種，并覆蓋所有主體工種，從業范圍也擴展到所有中間產品的作業區域、類型和階段。

2 勞務用工的特點

勞務用工模式伴隨著船企改革與發展而發展，在發展中形成了以下特點：

（1）勞動力配置及時靈活

勞務用工市場巨大，儲備充足，且易招聘，因此勞務用工具有勞動力配置及時靈活的特點。即能根據船企需求將勞動力快捷配置到位，使船企可以在生產業務增加時快速增加用工數量，在生產業務減少時適當減少用工數量，大大緩解了以往船企用工缺乏彈性和招工易、辭退難的局面。

（2） 用工風險相對較小

在勞務用工模式中，船企與勞務公司簽訂的是工程項目承包合同，與勞務公司的關系是勞務工程承包關系；而船企通過勞務公司派遣方式使用的協力工，是船企向勞務公司租賃勞動力、支付勞動報酬的一種方式，與勞務公司是勞務租賃關系。以上兩種用工方式，船企都不直接與勞務工建立勞動關系，這在一定程度上降低了船企的用工風險。當船企經營任務不足時，減少用工量手續相對簡便，用工終止后續問題的處理責任也相對較小。

（3） 有效解決工資總額不足的矛盾

船企與勞務公司的工程承包費用結算，通常是按照船企制定的工程項目承攬價格表，根據勞務公司完成的噸位實物量按月結算；協力工按用工數、員工工資總額與勞務公司按月結算。按現行有關財務管理規定，工程項目承攬費計入企業財務成本，發生的費用不擠占船企有限的工資總額，有效地解決了船企因用工總量增加、工資總額捉襟見肘的矛盾，在薪酬上有利于穩定船企員工隊伍。

3 現有勞務用工模式的弊端

（1） 用工管理“事半功倍”

勞務公司發展之初，一般都是以個體經營者“拉隊伍”的形式出現，管理薄弱，在經營規模較小時往往尚能應付，當經營規模越來越大，船企的管理要求越來越高時，勞務公司就難以履行承包合同規定的管理義務并承擔起相應的管理職責，因而在工程項目承包中產生了一系列的管理問題：一是隊伍不穩定，一般流動率高達30%，致使生產計劃管理失控；二是因隊伍中新員工比例高，造成產品質量不穩定，安全生產事故頻發；三是船企招錄、培訓等工作量激增，用工成本居高不下；四是工裝、設備損壞率高，浪費嚴重。面對這些用工管理問題，船企常常處于“不管不行，管又難管好”的尷尬境地，即便下大力氣加強管理，也是隔靴搔癢，事倍功半，難以直接觸及用工管理問題的痛處。

（2） 精益管理難以落實

勞務工隊伍文化程度普遍較低，初中以下文化程度達80%；而隊伍的技能水平更低，具有中級以上技能的約占10%，高級工比例僅占2%左右。盡管船企在勞務工上崗前后都開展了不間斷的技能業務等應知應會培訓，有的還采取了技能等級津貼激勵政策，舉行經常性的技能競賽等活動，但由于隊伍不穩定，隊伍整體技能素養始終難以滿足生產作業的要求，無論作業理念，還是工藝知識、作業基本規范的掌握等，都無法適應建立現代造船模式的要求。此外，由于生產作業班組長大多在勞務工中產生，他們對船企推進的精細管理措施的認知能力不高；班組作為船企實施現代管理的基本單元，常常處于管理的盲區，船企的計劃管理、精度質量管理、安全生產和作業物量等管理方面的要求很難在班組中得到有效落實，很大程度上阻礙了船企提升管理能力的進程。

（3） 生產效率難以提升

勞務公司規模不一，小到幾十人，大到上千人，管理水平更是參差不齊，管理較差的勞務公司常常不能按船企的計劃要求完成作業任務。在生產作業現場，各勞務公司之間時常發生為完成自身承包項目爭搶場地、設施、設備等生產資源的沖突，涉及中間產品作業上下游、前后道工序時，更是因作業進度、產品質量、產品交驗以及費用劃分等問題互相扯皮，生產部門及作業區域對不同勞務公司的班組員工調動、任務分派很難發揮統一指揮和協調的作用。勞務公司內部大多采用點工（日工資）分配方式，勞務工報酬與完成的作業量不直接掛鉤。近來，也有不少管理相對規范的勞務公司采用班組承包方式，即承包工程款與班組作業物量掛鉤，勞務公司提取一定比例的管理費用后，將其余工程款發放到班組，由班組長二次分配到員工。但由于缺乏嚴格的業績考核制度，無論哪種分配方式都不能充分調動勞務工的積極性和主動性，加上勞務工外出打工大多屬短期行為，對船企忠誠度有限，團隊協作精神也較低，團隊整體作業效率較難提高。此外，勞務公司受利益驅動，常常偏愛招收薪酬較低的新手，使得班組技能結構失調，新老搭配不當，班組員工磨合期長，直接影響班組以及部門的生產作業效率。

（4）勞資糾紛時有發生

對勞務工程隊管理不到位或監管不足，很容易產生勞務糾紛。常見的勞務糾紛有：工資發放不及時，工資和工程隊承諾的不一致，工傷處理產生糾紛等。勞務工對糾紛的解決渠道單一，一般不按正常途徑或司法渠道解決，常采取過激行為，逼迫船廠妥協或由船廠出面牽頭處理。在船廠協調過程中，通常牽扯多個部門，投入的人力和時間較多。

4 勞務用工管理的發展趨勢

隨著勞務用工的不斷擴大，各船企對勞務用工管理也越來越重視，設置專門的崗位，個別船企還成立了專門的勞務用工管理部門，在勞務管理過程中不斷總結經驗，提升管理水平。

（1） 由單一用工模式向多種用工模式發展

早期的勞務用工模式僅是單一的勞務外包形式，即勞務公司帶領勞務工承包船企某項工程項目。當勞務用工規模達到一定程度后，勞務公司對勞務工的管理開始力不從心，勞務工流動無序。為穩定勞動力隊伍，船企在一些相對需要固化的崗位，如支持作業區域的起運、吊裝等輔助崗位，開始嘗試采用勞務公司向船企派遣協力工的用工模式：船企與勞務公司簽訂勞務派遣協議，勞務公司向船企派遣協力工，薪酬采用日工資制，由勞務公司發放，勞務公司負責員工的日常管理。在此基礎上，為了進一步加強對協力工的管理，勞務工的用工形式逐步發展為由船企發放工資、安排崗位和布置作業，即船企直接管理協力工。目前，船企的勞務用工模式中，實際上包含了船企直接管理的協力工、由勞務公司管理的協力工和勞務工程承包的勞務工三種用工形式的組合。

（2） 由對勞務公司的管理向勞務工管理發展

船企經歷了由對勞務公司的資質管理到參與勞務公司對勞務工日常管理工作的過程。勞務公司是船企工程項目的承包方，在發展初期，勞務工基本上由各勞務公司管理，船企僅對勞務公司的承包資質、隊伍規模、專業技能水平等進行審核。在發展的過程中，船企逐漸感到只對勞務公司進行資質管理，不足以滿足生產崗位對勞務工的穩定和作業技能的需求，便開始逐步參與并滲透到勞務公司的內部管理中。在勞務工招聘方式上，由原先勞務公司單獨招聘發展為船企與勞務公司共同招聘，有的還以船企為主招聘；在勞務工技能培訓上，船企由不參與發展為全部承擔上崗前和上崗后的培訓；在薪酬發放上，協力工薪酬由勞務公司發放改為船企直接發放；在員工福利上，由不享受福利到船企直接向勞務工發放餐飲補貼（免費午餐）、解決住宿、辦理綜合保險，以及對優秀勞務工發放技能補貼和各類獎勵等。

（3）由單項工程承包向區域承包管理發展

單項工程承包基本上是針對某一作業區域、類型和階段的中間產品進行承包作業。在船企的同一作業區域內，往往有多家勞務公司從事同一類型或不同類型中間產品的作業，常常發生作業界面不清、前后道工序交叉、現場管理責任不明等問題，使得區域管理混亂無序，缺乏整體效率。船企在實踐中，不斷摸索區域管理的有效途徑，由單項工程承包向區域承包方向發展。船企以作業區域為管理單元，選擇一家規模較大、有自身管理能力的勞務公司實施區域承包，使得區域管理職責明晰，避免了多家勞務公司交叉作業引發的推諉責任、難以協調、難以考核等問題，較大程度上提高現場管理效率。

（4） 由“以包代管”向全面管理發展

勞務用工初期，受船企勞務用工需求總量限制，勞務公司用工規模一般都不大，內部管理基本上也能與船企管理相適應，而且船企也習慣依靠勞務公司管理勞務工隊伍，在船企管理層中逐漸形成了“以包代管”的思想。隨著用工規模的擴大，勞務公司對勞務工的管理難以跟上船企的發展速度，一方面勞務公司無力管理，另一方面船企仍舊依賴勞務公司管理，結果形成了管理“真空”地帶，出現了一系列影響船企正常生產的問題。近年來船企逐漸改變了“以包代管”的思想，開始對勞務工實施全面管理：第一，嘗試對勞務公司實施考核，建立業績考核制度；第二，直接對勞務班組開展計劃完成率、質量、安全、生產等指標考核，并進行獎懲；第三，加強對勞務工生產作業現場質量、安全過錯、違章等的監督管理，開展糾錯培訓和違章處罰；第四，在勞務工中建立工會、黨團組織，全面開展思想政治工作；第五，開展各類先進和勞模的評選，全方位激勵和調動勞務工的工作積極性。

5 勞務用工面臨的挑戰

（1） 市場競爭加劇

在國際金融危機的背景下，世界船市處于低位運行，造船訂單嚴重不足，市場競爭日趨加劇。市場的競爭，歸根到底是企業員工素質的競爭，是人才隊伍的競爭，船企只有通過創新勞務用工管理，改善勞務用工環境，增強勞務用工管理能力，全面提高勞務工隊伍的整體素質，才能在市場競爭中立于不敗之地，這也是船企應對當前危機、求生存求發展的根本途徑。

（2） 實施由大做強戰略

經過前一階段的產能擴張和高速發展，船企在造船規模上有了較大的增長，在此基礎上，船企要貫徹科學發展觀的要求，走科學管理、精兵強企之路，實現由大做強的目標。做強造船企業，首要的是打造造船精兵隊伍，這就要求船企建立科學的人力資源管理體系，創建科學的用工模式，建立一套有利于勞務工素質提升的管理制度，為建設一支高素質勞務工隊伍提供制度保障。從根本上說，目前船企采用的勞務工程外包模式是一種粗放型的用工方式，與船企實施由大做強戰略不相適應，也與推行精細化管理相悖。在船企相繼建立現代造船模式、實踐科學發展的形勢下，勞務用工模式已到了非改不可的地步。

（3） 利益訴求日益增長

隨著社會的發展，勞務工作為進城務工群體正在發生著三大轉變：由亦工亦農向全職非農轉變；由城鄉流動向融入城市轉變；由謀求生存向追求平等轉變。特別是出生在城市的第二代勞務工，普遍希望能長期過上城市生活，享受與城市人一樣的平等待遇，而且他們還具有一定的法律法規和維權意識。在各項利益訴求中，他們對勞動報酬的追求處在首位，哪里報酬高就往哪里流動。同時，勞務工對企業福利的訴求也明顯上升，諸如對船企的餐飲補貼、節假日休息、療（休）養、醫療和養老保險等，甚至對船企的工作環境和企業文化都有不同程度的要求。面對勞務工日益增長的利益訴求，船企不能不采取多方面措施加以適度滿足，以長期穩定勞務工隊伍。

（4） 用工政策日趨完善

由于勞務用工事關社會穩定大局，中央和地方政府越來越重視勞務工就業和保障問題。前幾年國務院下發了《關于解決農民工問題的若干意見》，涉及勞務工工資、社會保障、權益保護等政策措施；每年的中央一號文件都進一步強調要加強農民工就業培訓和權益保護，切實解決農民工子女入學、工傷、醫療和養老保障等問題。去年，上海市還推出了外來務工人員繳納城鎮社會保險的政策。這些政策的出臺，都大幅提高了船企勞務用工成本，增加了企業用工經濟負擔。從政策環境優化趨勢看，勞務工的社會保障力度將繼續加大，用工政策法規也日趨完善，船企勞務用工成本將呈全面上升的趨勢。

6 勞務用工管理的創新

創新勞務用工管理，首先要轉變用工觀念，增強對勞務用工管理重要性和緊迫性的認識，牢固樹立勞務用工管理必須與當代造船業科學發展要求相適應的觀念；二要不斷創新用工思路。勞務用工模式形成于船企管理相對粗放的時期，雖然在實踐中得到了發展，但用工基本模式并沒有根本性的改變。面對造船業發展的新形勢，船企在用工理念和方式上都需要不斷創新，大膽探索勞務用工的新途徑，實現用工模式的新突破；三要結合實際實現三個結合，即勞務用工管理要與實施船企發展戰略結合，與建立現代造船模式結合，與推行精益管理方針、實現科學發展目標結合；四要穩定隊伍，逐步推進，堅持轉換勞務用工模式與穩定勞務工隊伍相結合的原則，既要敢干敢試，又要穩妥推進，首先在條件成熟的作業區域或崗位進行試點，取得經驗后再逐步推開，切勿全面開花搞“一刀切”。

7 勞務用工管理創新的對策

（1）不斷強化各項基礎管理

創新勞務用工管理，首先要不斷強化船企的各項基礎管理，只有夯實造船基礎管理，創新勞務用工管理才具備條件。一是要強化管理體系建設，完善各項管理規章制度和標準，不斷提高制度執行的有效性；二是要強化績效管理，建立績效考核機制，完善績效考核和評價體系，實施各部門和全員考核；三是要強化計劃管理體系，科學編制和逐級細化日程作業、物料管理和勞動力配置三大主體計劃，加強生產過程的計劃控制，持續增強計劃執行力；四是要強化中間產品精度質量、安全生產、“5S”以及設備等方面的管理，建立規范的工作流程和作業標準，推進區域管理，實施各級責任制考核；五是要推進信息管理系統建設，利用信息管理系統開展作業工時、作業計劃、生產物料、工裝耗材等管理，并不斷擴大信息化應用范圍，提高基礎管理的質量和效率。

（2） 持續轉換勞務用工模式

轉換勞務用工模式，就是要從間接用工管理方式轉變為直接用工管理方式；一是要優先自主招聘準員工，由船企直接管理。由于準員工一般都有初中以上文化，又經過了3至4年的專業學習和訓練，不僅專業知識基礎較扎實，而且接受能力和動手能力也較強，將他們大量充實到技能操作崗位，能較快改變船企隊伍的技能結構，提高造船隊伍的整體技能水平；二是要逐步將一部分勞務公司管轄的勞務工，通過勞務派遣方式轉換為船企的協力工。與一般勞務派遣不同的是，船企要通過與勞務公司簽訂勞務派遣合同，明確雙方的權利與義務，直接介入勞務工的招聘，把好身份確認、體格檢查、技能測試等關口，確保能滿足船企對員工綜合素質的要求。一經錄用，勞務工將接受為期半個月至3個月的上崗綜合培訓，然后編入班組，納入公司員工的統一管理之中。上海江南長興造船有限責任公司自成立以來，有計劃地轉換勞務用工模式，取得了較好的效果，不僅員工的工作積極性持續高漲，作業紀律嚴格，而且生產作業區計劃完成率高，產品質量穩定，生產效率不斷提升。

（3） 合理規劃勞務用工比例

日本和韓國的造船企業也采用勞務用工方式來調節勞動力，但通常其勞務用工比例不超過40%，而且其中大部分是協力工，只少量使用勞務公司管理的勞務工。相比之下，我國船企勞務用工比例太高，協力工比例太低，因此要合理規劃勞務用工比例，逐步調整勞務用工結構。要通過加強管理，提升勞務用工效率，大幅度降低勞務用工總量，通過轉換用工方式，提高準員工、協力工的比例，形成以在冊員工、準員工、協力工為主體，勞務工為輔助的用工格局。

（4） 建立勞務用工考核機制

無論采取勞務工程承包還是勞務派遣用工方式，建立勞務用工考核機制都是必須的。首先要建立勞務公司考核體系，一方面要把勞務公司的用工規模、人員流動率、管理能力、隊伍技能結構等要素作為資質考核指標；另一方面要將人均作業產值、一次交驗率、計劃準時率、質量安全和設備設施利用率等指標作為運行考核要素，按月進行考核排名，對照指標進行獎懲，并實行年度排名末位淘汰制，促使其不斷完善自身管理。同時，要制定勞務班組考核辦法，生產部門對班組作業量、計劃執行率、作業質量、安全生產及“5S”管理等指標進行考核。另外，要建立準員工、協力工考核制度，取消點工工資（日工資）制度，生產作業區實行計件工資制（基礎工資加計件工資），并逐步降低基礎工資比例，多勞多得。輔助作業區實行基薪加績效工資制，按考核結果發放績效工資。最后要實行技能崗位津貼制度，開展各類評選先進的活動，最大限度地激發員工的工作熱情，主動提升自身技能素質。

（5） 全面提升勞務用工管理效率

一是要增強對勞務公司的管控能力，加強勞務公司間、勞務公司各班組間的生產現場協調，根據作業區域、生產進程統一調配和使用各勞務公司班組勞動力，提高現場勞動力使用效率；二是要增強班組管理的主動權，將班組長全部納入船企管理者選拔、考核、培訓渠道，班組建設由船企統一規劃和指導；三是要集中管理資源，勞務公司的質量、安全生產等現場管理人員由船企職能管理部門統一集中管理，納入船企的“HSE”管理體系中，發揮管理資源效益；四是要建立計劃/工時管理系統，生產現場實行憑派工單實施作業的制度，并建立工時反饋制度，不斷完善作業計劃/工時標準制度；五是要推行班組自主管理，實行生產計劃、作業物量、中間產品質量、安全生產、“5S”管理等自檢互檢和抽檢制度，全面提高勞務用工的管理效率。

（6） 努力提升勞務隊伍素質

勞務工隊伍的建設是做好產品質量和安全的根本保證。一要加強學習培訓，采取舉辦培訓班、技能培訓、鼓勵自學等多種途徑，提高勞務隊伍素質；二要開展技能比武，鼓勵勞務工崗位成材，通過比武選拔出一批高技能的帶頭人；三要開展復合工種培訓，打造一專多能人員，進一步壓縮輔助生產人員；四要開展管理培訓，提升核心勞務人員的管理水平，改變產能擴張后管理人員不足的現狀。

（7）共建和諧勞動關系

勞動者能否享受合法權益是維持和諧勞動關系的重要因素。一是要加強對勞務公司簽訂員工合同的管理，對合同中不合理的或違規的現象及時制止；二是要加強勞務工和諧家園的建設，企業在租房政策、保障性住房政策、戶籍制度改革方面要傾向于有技能的產業工人，幫助他們盡快融入城市； 三是要規范用工管理，保證勞務工工資及時發放，工傷妥善處理。通過建設和諧勞動關系，緩解“用工荒”，謀求勞務工、勞務隊和企業的長久合作，共贏發展。