中鋁自救：不靠輸血靠市場

只有大膽地在市場中搏擊風浪，才能強健體魄，從市場中獲取豐厚的回報。如果總想著得到保護和輸血，只能變得越來越羸弱。

3月29日，中鋁公司總部。

當東輕公司總經理王德滿從中鋁公司黨組成員、中國鋁業總裁、東輕公司董事長羅建川手中接過薄薄的《管理責任書》時，感到的卻是沉甸甸的責任和實實在在的壓力——今后三年時間里，他必須帶領著東輕公司全體人員，兌現自己在今年2月競聘上崗時許下的各項承諾——根據《管理責任書》，企業工資總額獎勵與目標完成程度密切掛鉤，對總經理則分別設定相應的考核獎勵段。其中，是否完成60%階段目標是關系《管理責任書》是否繼續履行的關鍵。在此目標之下，總經理只得基本薪酬，沒有績效工資；完成此目標之上，才開始獲得各考核段的相應績效工資。

跟王德滿一樣，中鋁河南鋁業總經理王力華、華西鋁業總經理馬海晏也簽署了內容類似的責任書。這是中鋁公司去年年底以來推行的“市場化開放型改革”的一項重要內容，標志這一改革步入了進一步深化階段。

2012年，中鋁公司尤其是其主要上市平臺中國鋁業再度陷入巨虧。盡管有鋁行業產能嚴重過剩、市場需求低迷等外部原因，但不可否認的是，中鋁自身的原因占據著重要地位。正如中鋁公司熊維平上任之初所說：“從本質上看，中鋁遇到的嚴重困難是自身體制、機制結構性問題的集中爆發。”

因此，中鋁公司在繼續運營轉型、加強基礎管理的同時，又開始推行“市場化開放型改革”。“這場自上而下的全面改革，包括用人、收入分配、經營模式、管理模式等環節的全面市場化，旨在提升各成員企業的市場競爭能力和盈利能力。”中鋁公司總經理熊維平說。

與運營轉型偏重具體方法指導不同，市場化改革總體來看更像一種價值觀的引領。各試點企業可以根據自身情況選擇不同的途徑。但殊途同歸，檢驗改革成功與否的唯一尺度是市場，唯一標準是效益。

如果說“市場”是最終的目標，那么“開放”就是這一次改革最大的亮點。所謂開放，不僅意味著成員企業要向市場開放，也體現在改革的過程中沒有定法。按照中鋁國際黨委書記吳躍武的理解，“要勇于解放思想，只要依法合規，什么樣的模式都可以探索”。

市場化先鋒

熊維平接任中鋁公司總經理伊始，就針對當時困擾中鋁公司發展的諸多問題進行了調研，并提出了“真正辦企業，辦真正企業”的理念。

中鋁國際成為這一理念的踐行試點。2010年，中鋁公司將旗下的5家設計院5家施工企業打包在一起，組建了中鋁國際，并為其制定了上市計劃。

當時，中鋁國際各下屬企業的主要業務都是圍繞有色金屬展開的，其中圍繞著中鋁的業務比重超過80%。這也難怪，在此前中鋁和中國有色金屬行業快速發展的時候，這樣豐厚的“有色蛋糕”是足以讓中鋁國際成員企業吃飽的。以現已更名為天津建設的晉鋁建為例，山西鋁廠連續幾期項目下來，任務量就飽和了。

然而，隨著中國有色金屬行業產能過剩日益嚴重，新建項目越來越少。以此發家的設計院和施工企業面臨著斷炊的風險。“2010年的時候，十二冶賬上只有幾十萬資金，連老同志去世的喪葬費都支付不起。”中鋁國際總經理賀志輝回憶說。

在這樣的背景下，賀志輝和同事們開始了一場全面擁抱市場的自我挑戰。

一方面，中鋁國際號召成員企業把眼界放寬，不僅要僅僅著眼于行業內部，而且是要跳出有色的小圈子謀發展，開始關注保障房建設、圍海造田、市政施工等項目；另一方面，為了更好地讓成員企業擁有獨立的闖蕩能力，中鋁國際開始對組織架構進行大手術。

“我們取消過于專業的分公司，代之以綜合能力較強的區域性公司。現在，中鋁國際下轄12家地區公司和6家專業公司，每一家都具有獨立承攬工程的能力。”賀志輝說，即使是技術性較強的5家設計院，也都逐步完善了產業鏈，形成了以設計為主導，以總承包為特點的核心競爭力，附帶有部分專業裝備制造能力。“比如長沙院，以前就是局限于廠礦企業的廠房、道路設計，現在可以進行上述工程施工，甚至可以進行開采，直接賣礦石給客戶，實現了雙贏。”

正是由于這樣的一系列改革，各成員單位的市場競爭力大大提高，中鋁國際也提升了企業整體的抗風險能力。“盡管有色行業發展不景氣，但沒有影響到中鋁國際的快速發展。” 賀志輝說。2012年，中鋁國際的收入中，國際業務比重超過20%。與有色工業相關的為40%，2013年第一季度這一數據進一步下降到了30%，其中來自中鋁的部分僅為3%左右。

組建以來，中鋁國際連續三年實現凈利潤超過10億元，2012年更是達到了15.03億元，穩居中鋁公司第一盈利大戶之位。2012年7月6日，中鋁國際成功在香港上市。其所有成員企業全部實現盈利，那個昔日連喪葬費都支付不起的十二冶，2012年實現凈利潤接近1億元。

放老虎出籠

與中鋁國際情況類似，中鋁國貿也在市場化的進程中獲得了快速的發展，盈利狀況良好。這兩家企業在市場化方面的探索，得到了中鋁公司管理層的高度關注和充分認可。

基于這一情況，去年年底開始，中鋁公司選取了中鋁國際、西南鋁、中州鋁等幾家單位，進行更深層次的市場化改革試點。企業的積極響應取得的效果，堅定了中鋁黨組進一步擴大改革的決心。

中鋁國際黨委書記吳躍武說：“中鋁國際在市場的探索中，也面臨著一些困惑。比如，此前的責、權、利對等不夠，比如管理者競聘還局限在系統內部；比如一些思路、觀念甚至規章制度還不能完全適應市場化的要求。現在中鋁提出的市場化，為中鋁國際解決上述問題提供了一個較好的改革平臺。”

中鋁國際需要繼續走向市場，其他成員企業的需求則更加緊迫。

在較長一段時期內，中鋁公司的鋁板塊執行著集中管理、統一經營的模式：總部負責原料采購、產品銷售，諸如山東鋁業、東輕公司等生產企業只考慮生產成本、產品數量兩個指標，基本不用跟市場發生聯系。換言之，公司經營還處在計劃經濟的階段。

在市場上升期，這樣的模式或許有助于降低采購成本，加強整體協調性。但是，在市場風雨飄搖、形勢日益嚴峻的背景下，一切對市場的判斷仍然依靠北京總部，之后層層傳遞至生產企業，往往會延誤商機，還使得總部疲累不堪。

因此，市場化開放型改革的一項重要內容，就是按照責、權、利統一的原則，對中鋁公司總部、板塊、實體企業的管理權限進行梳理調整，真正把一線企業推向市場，成為獨立的競爭主體。梳理后，總部定位為戰略決策中心、人事決策和考核評價中心、監督監察和風險管控中心；板塊事業部定位為專業化的運營中心和利潤中心；實體企業作為業務單元的成本中心和利潤中心，承擔企業成本控制和利潤目標任務。

這樣一來，中鋁的成員企業，尤其是鋁板塊的成員企業將會直接感覺到市場帶來的壓力。

成為試點企業后，中州分公司迅速劃小核算單位，明確各二級單位之間互供產品價值化，明碼標價，開始推行內部模擬法人管控模式。“算算今天咱們能賺多少！循環堿液賺4萬多元……”完成交接班，第二氧化鋁廠蒸發車間員工就開始算起班組的“盈利”來。像這樣算細賬的事例在中州分公司處處可見。現在該公司員工每天緊盯的不是自己干了什么，而是創造了多少價值。

河南中州物流有限公司則開始努力向物流采購服務上游延伸，辦理了煤炭經營許可證，拓展外部煤炭貿易，與華電渠東電廠簽訂長期供應合同。3月19日，又與中鋁國際貿易有限公司、陜西國能煤炭運銷有限公司簽訂合作協議，三方將在市場框架內進行合作。

再比如，這幾天賀志輝就會去平果鋁一趟，拜會新上任的企業領導。“這是我們的大客戶。盡管同屬中鋁公司，但一切還是要按照市場規則來進行。”

毫無疑問，改革的陣痛是避免不了的。賀志輝提醒說：“市場化以后，甚至要做好部分企業被市場淘汰的思想準備。”不過盡管如此，他仍然認為這是對的：“把老虎放出籠子，可能會挨餓，也可能威震山林。要是老虎在籠子里關得久了，就會變成病貓。老是想待在中鋁內部受保護，是不行的。”

制造利益共同體

一項改革是否能夠成功，具體企業的領導團隊往往起著決定性作用。為了充分調動各級管理者積極性，中鋁公司圍繞“責、權、利”統一的原則，對管理制度進行了重大突破。

比如，作為東輕公司首任經過競聘上崗的總經理，按照改革賦予的權限，王德滿上任后，可以推薦自己看好的管理團隊人選。“這樣有利于企業發展的凝心聚力。”王德滿說。一旦推薦人選獲得考查通過，團隊中的所有人都必須繳納一筆風險抵押金。一把手繳的最多，目前看有50萬到75萬元不等。其他成員繳納的略少些。

按照中國鋁業副總裁、財務總監謝尉志的說法，設立該機制的目的是促使三家企業的總經理、班子成員增強主動面向市場、按市場機制自主經營的意識和能力，在中鋁公司充分授權基礎上，依法合規實施經營機制創新，為企業的扭虧為盈、市場化經營闖出一條新路。

在未來的三年時間里，如果王德滿無法帶領企業實現自己競聘時的承諾，這筆風險金將被全部沒收。如果目標完成，除風險金全額返還外，還將予以管理團隊同等金額甚至更多的獎勵。此外還會得到予以超額目標部分5%的提成獎勵，所有干部職工的工資也會上調。

這樣一來，所有的人成為被捆綁在一起的利益共同體，管理團隊的感受尤其明顯。“在此之前，即使企業發展的再好，管理者也只能拿到1.1倍的薪酬。做的再不好，也能拿到0.6倍薪酬。”賀志輝表示，改革后薪酬的浮動將高達數十萬元，激勵作用將明顯提高。不過采訪中《國企》了解到，部分試點企業擔心：“在中鋁整體困難的背景下，即使達到了預期目標，上述承諾能否兌現？”

“市場化改革很重要，可以補齊中鋁發展的內部短板。但是，并不是萬能的。”吳躍武提醒說，在行業低迷、社會負擔沉重等巨大的外部壓力面前，市場化改革對中鋁未來發展作用幾何，尚需時日檢驗。