有多少資源可供操盤手“把盤”

能否盤活整盤資源并做好銷售收支帳，對操盤手來說至關重要。

在誠信年代，“空手套白狼”已成過去。“巧婦難為無米之炊”，沒有投入就沒有收益，作為生產企業的營銷總監——操盤手，能否做好一本銷售收支帳對企業來說至關重要。本文將以洗滌化妝品行業為例，為大家詳解如何駕馭整盤資源，而要想“把盤”成功，就必須了解可用資源，必須對下面幾個概念有所了解。

成本及利潤

成本包括生產成本和銷售成本，利潤又包括凈利潤和毛利潤，而利潤率是兩個數相比較后得出的一個百分數。

生產成本：指用來上市交易的產品在生產環節中所產生的各項費用的總和，它由直接材料、直接人工和制造費用三部分組成。洗滌化妝品行業主要包括：化妝品的包材、化妝品采用的原料、打包用的紙箱、生產及管理人員工資、機器折舊等費用。生產成本在洗滌化妝品業，一般占產品零售價的一折，即100元零售價的產品，其生產成本為10元。對于這點，筆者跟嬌蘭佳人公司掌門人蔡汝青先生的觀點不謀而合，見蔡先生在《銷售與市場》官方網站上發表的文章《未來10年，化妝品零售行業大變局》，而且他認為倍率將會從10多倍逐漸向5倍范圍內轉變。

銷售成本：指打算上市交易的產品，其在銷售環節中所產生的各項費用的總和。洗滌化妝品行業主要包括：1.銷售、后勤、管理等人員的工資及差旅等費用；2.電視廣告，平面報刊雜志傳媒，代言費，各地展會等推廣費用；3.給代理商的支持政策等費用；4.銷售辦公場地租金水電，銷售稅費等其他費用。

銷售毛利潤：銷售收入—生產成本=銷售毛利潤

銷售凈利潤：銷售收入—生產成本—銷售成本=銷售凈利潤

企業凈利潤：銷售凈利潤-企業所得稅（33%的稅率）=企業凈利潤

銷售毛利潤率：銷售毛利潤÷銷售收入×100%=銷售毛利潤率

銷售凈利潤率：銷售凈利潤÷銷售收入×100%=銷售凈利潤率

銷售成本率：銷售成本÷銷售收入×100%=銷售成本率，這是操盤手可操盤空間之基本額度，行業內一般為50個點左右。

舉例說明以上定義：如零售價為100元的產品，廠家的生產成本為10元；銷售給代理商，代理價一般為3折，即：30元；生產廠家銷售毛利潤為：30元—10元=20元；毛利潤率為： 20÷30=66.7%；假如銷售成本為16元，則銷售凈利潤為：30—10—16=4元；銷售凈利潤率：為4÷30=13.3%；假如當年企業是贏利的，則要扣除企業所得稅33%，即4元×（1-33%）=2.68元是企業凈利潤。

企業資源分析

對于操盤者來說，可用來操盤的資源歸結為銷售成本，就是那16元，按點數算就是：66.7%—13.3%=53.4%，如果我們把等式兩邊的數據同時放大100萬倍，則正好跟一個中等企業的銷售規模相匹配：即該廠全年的零售總額為1億元時，全年生產產品的生產成本是1000萬元，全年銷售給代理商的金額為3000萬元（而此金額為廠家的銷售收入、營業額），廠家全年的銷售毛利潤是2000萬元，全年用掉的銷售成本是1600萬元。而銷售凈利潤是400萬元，扣除所得稅后的凈利潤是268萬元。

而這1600萬元就是操盤者在企業老板“以雞生蛋”并贏利400萬元情況下的可用資源（另外撥款投入，或不計成本投入的，則另當別論），按點數算就是53.4%。假如該企業老板說，我們今年不要贏利，來個持平就好，那操盤手可用的最大資源就是2000萬元，按點數算就是66.7%。

如何分解有限的可用資源

這是假設某企業操盤手以年銷3000萬元（營利400萬元）為標準而做的銷售費用支出方案表（見表一）：

以上方案，廠家風險幾多？廠家是不會在代理商身上虧一分錢，因為羊毛出在羊身上，廠家所兌付代理商政策的支出是從代理商的回款里給的，而廠家給每個客戶的最大支持不超過33.4%，扣掉這33.4個點，廠家還剩20%空間，而這20%費用就是上表中列出的風險性支出。

假如年終銷售量沒有完成全年3000萬元的計劃銷量，如最終只完成了2000萬元，這時的贏利就不是400萬元了，而只有65萬元。如果全年銷量只有1000萬元，則虧損267萬元，這虧的是風險性支出指標上的錢。一般來說，作為年銷售量比較穩定的企業，銷量是不會出現太大滑坡的，即便是虧，也虧得不大。如果風險支出性項目的成本控制得比較好，或者實際銷量超過計劃指標，則企業的銷售毛利潤就足以支撐其銷售成本費用，實現更大的贏利。

價格階梯模式：當然，上面的表格中，基本都代表二線、三線或四線雜牌的一般價格梯級模式，如果是一線品牌，代理商3折進貨的地方可能要到4或4.5折，零售店5折進貨的地方可以去到7.5折。（見表二）

四問為什么

1.為什么廠家的毛利空間比代理商的大，在2折即66.7%內？因為廠家要有足夠的空間用于銷售成本上的支出，一般來講，為了打造品牌，銷售成本支出都接近50%，實際凈利潤，廠家能達到13%就算很不錯了。

2.為什么代理商毛利空間控制在2折即40%左右？因為他們的銷售成本，即：車輛物流費用、倉庫費用、人員費用等一般會用到25個點左右，能掙到的凈利潤一般在15%左右。

3.為什么零售店的空間有5折即有50%的空間那么大？因為零售店的銷量相對于代理商或廠家的銷量來說少很多，為了支撐起店鋪的房租、水電、人員工資等，單品的利潤空間相對較大。由于全價銷售，往往吸引不了消費者，店家有時主動打8折銷售，這時該產品的毛利就只有37.5%，而真正實現的凈利潤能在20%就非常了不起了。

4.為什么名牌的折扣會更高一些？因為這主要是名牌廠家的生產成本和銷售成本所占比重比較大。特別是名牌產品的廣告到處打，費用很高，這些都要攤到銷售成本中去，所以名品要有足夠的空間，如果不加價到產品中去，就承擔不起這些費用。

所以，知道了這些，我們就不難理解“為什么廠家一般都是3折左右給代理商，代理商又是5左右供給零售店，而零售店全價或者打8折左右賣給消費者”這個價格階梯了。

總之，一花獨放不是春，百花齊放春滿園。沒有利潤的生意誰都不會去做，只有為渠道鏈條上每一個節點設計合理的毛利空間，才能調動渠道的積極性，才能使產品順暢地流轉并保持長久地運行。

看完全文想必大家也明白了其中的奧妙：每一種數據的變化都是一種排列或組合，這一項給多點，那一項自然就少一點。資源是有限的，用好有限的資源，是每一個成功操盤手應具備的基本素質。但這并不是說操盤手會運作一套銷售成本帳就算萬事大吉了，成功的操盤手必須需要了解行業動態，知道產品的流行趨勢，注重客情的維護，競爭對手的分析及能根據問題拿出對策等，最終能帶領團隊提升企業全年的銷量，使產品向品牌之路或使品牌勢能變大。只有這樣，才能使自己和企業均立于不敗之地。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com