我國銀行業海外并購戰略分析

海外并購作為擴大經營規模和開拓國際市場的重要方式，是現代商業銀行提升綜合實力和國際化水平的有效手段。近年來國內涌現出許多商業銀行海外并購的案例。以工商銀行為代表的中國銀行業和同期世界銀行業的海外并購，對于我國商業銀行的戰略地位有著重要的意義。

一、我國銀行業海外并購情況

（一）中國工商銀行近十年的較大海外并購情況簡介

年份目標地區業務結果

2000.4香港

友聯銀行中國香港

電子銀行功能，提供股票交易、資產管理等網上銀行服務，以及 B to B、B to C 的網絡建設。收購友聯銀行 53.24%的股份，將其更名為中國工商銀行（亞洲）有限公司

2004.4華比富通銀行中國香港零售、商業銀行業務、信用卡、個人財務、投資及保險服務。全資擁有華比富通銀行，將其更名為華比銀行

2006.12印尼 Halim

銀行印尼

雅加達包括存款業務、各類貸款及貿易融資業務、結算業務、代理業務、資金拆借和外匯業務收購該行 90%股份

2007.10南非

標準銀行南非零售和商業銀行、批發和投資銀行、保險與財富管理收購 20%標準銀行股權，成為該行第一大股東。

2010.4泰國

ACL 銀行 泰國存款與貸款、貿易融資、匯款、結算、租賃、咨詢等自愿要約收購約 97.24%的股份

2011.1美國

東亞銀行美國個人銀行、企業銀行、財富管理、投資銀行、零售及批發銀行收購美國東亞銀行 80%股權

2011.8阿根廷

標準銀行 阿根廷存貸款、結算、貿易融資、租賃、投資銀行和證券業務分別購買三個目標公司 80%的股份

注：表中的“時間”是指簽訂并購合約的時間，而非完成并購的時間。

資料來源：根據中國工商銀行的 1998～2011 年年度報告和官方網站整理。

二、以工商銀行為首的我國銀行業 與世界銀行業跨國并購的對比

1995年1月至2007年1月的12年間，全球173個國家共完成了154061起并購案，交易總額達到24.7萬億美元。其中，27%屬于跨境交易，占交易總額的30%。但由于關于全球并購的數據口徑不一，很難說哪一個數據是絕對正確的，因此，僅用有限的資料進行對比分析。

我國銀行業海外并購對比分析

對比分析角度國內銀行業同期世界銀行業

交易規模

和交易頻率并購總金額約為150億美元；并購頻率并不算高美國交易金額達到100億美元以上的并購就有11次

交易方式的

多樣性換股收購，還未出現的就是銀行合并股權加現金的收購；合并股權；政府以注資的方式進行收購

發達國家

和非發達國家的銀行跨國并購以2006年為例，中國銀行業的并購總額約為13億美元，總額僅為非發達國家的1.5%，發達國家的0.5%2006年全球銀行業跨境并購是3954億美元，發達國家的并購達到了2738億美元，非發達國家銀行業的跨境并購上升到了856億美元

并購的成功率成功率相對比較高。中國銀行業在全部12次并購活動中，目前為止僅失敗了3次世界范圍企業海外并購大概只有40%的成功率

三、以工商銀行為例 對我國銀行業海外并購的進行SWOT分析

（一）并購內部環境

1.優勢

1.1經營管理優勢。工商銀行目前擁有中國銀行業最全面、最完善、最領先的風險管理系統，在內部評級方面亦領先同業，非零售項目內部評級已達到高級法要求，并在信貸審批、風險定價、組合管理等領域應用。

1.2強大的客戶基礎高效的分銷網絡和多元化的產品結構。工商銀行在中間業務方面實現了多元、創新的發展。2008年，工商銀行的凈手續費及傭金收入達440億元人民幣，較上年同期增長14.7%，銀行卡、投資銀行、資產托管、企業年金、現金管理、理財等新興業務繼續快速健康發展。

1.3服務水平優勢。在過去的一年中，工商銀行秉承以客戶為中心的現代服務理念，著眼國際先進水平，從網點渠道、業務流程、IT系統、產品創新、服務管理等層面系統改進客戶服務。

2.劣勢

工商銀行進行海外并購的不利之處包括：東西方制度、文化等方面存在極大的差異；業務規模、業務范圍迅速擴張能夠引發潛在的經營和管理風險；以及海外并購所需資金的融資與債務償付等風險。

2.1東西方制度、文化等方面的差異導致工商銀行的海外并購面臨較大的風險。

工商銀行海外并購的主要目的國是南美、非洲等國家。我國和西方國家的政治制度不同，有些國家的政府還常以國家安全等作為借口，為我國的海外并購設置種種障礙。這導致我國企業的海外并購首先面臨是否能夠獲得目的地政府批復的問題。即使我國的海外并購獲得目的國政府的批復，并購后面臨的政治風險依然很大。另外，我國與他國的文化、風俗等方面存在較大的差異。在收購之后去管理當地人員，經營當地業務，其難度自然很大，或者說并購后的整合風險極大。并購完成后，當地工作人員很可能產生消極甚至敵對情緒，人員流失的情況也很可能發生，留任人員和我國管理人員也難免對某些問題出現意見分歧的情況。如果這些方面的問題過于嚴重，我國銀行就會付出很大的并購整合代價。

2.2由并購導致的業務規模、業務范圍迅速擴張的經營和管理風險通過海外并購，工商銀行可以迅速擴大業務規模，甚至迅速擴大業務范圍。從整體上看，雖然規模大、業務多能夠提高抵御危機沖擊的能力，但超大規模對管理人員的經營駕馭能力、風險控制能力有更高的要求。一旦經營管理不善，或出現其他問題，局部的缺陷能夠引發巨大的損失。

2.3海外并購所需資金的融資與債務償付等風險進行海外并購需要較大量的資金支持。銀行業之間的并購一般需要的資金量比較大，這就需要各種形式的外源融資，如銀行貸款、發行債券，或者是股權融資。如果收購后銀行的業績表現達不到預期的效果，那么該銀行就很可能會面臨債務償付等流動性困難。

（二）并購外部環境

1.機會

工商銀行得以進行海外并購，優勢有很多，這里主要列舉五點顯著優勢。

1.1我國商業銀行的地位，決定其內部化優勢較強，實現經營國際化目標明確。

1.2改革開放十余年來，我國已逐步放開對外國銀行進入的限制，外資銀行在我國已經有了相當的發展。

1.3金融危機下受較大影響國家的需要吸引外資進駐。

1.4美國金融業的嚴格市場準入制得到放寬。

1.5金融危機對美國金融行業的影響。

2.威脅

由于歐美國家消費率較高，居民儲蓄和企業儲蓄比較少，所以歐美商業銀行存款占比遠遠低于中國商業銀行。另外，資本市場較發達，企業和居民采取投資而不是儲蓄的方式來經營自身的財富。這為我國商業銀行在完成海外并購之后的經營管理造成了一定的挑戰。

服務對象的挑戰。目前，我國金融機構海外投資所處的階段，并不是立即成為全球性的金融機構，而是為中國企業海外投資提供咨詢和融資服務。因此，在為代表處等經營點選址時，應當盡量選擇中國企業海外投資的重點區域。同時，由于目前中國企業投資的許多區域經濟制度、金融市場都相當落后，為了降低風險，相關的金融機構應當盡量選擇該地區經濟較為發達、經濟體制較為完善的地區設立代表處，而不是遍地開花。

四、工商銀行海外并購對我國銀行的啟示

在利弊兼存的情況下，我國的銀行業該做出何種決策，的確是我們需要謹慎分析的問題。盡管我國銀行目前存在國際品牌效應比較弱等許多問題，進行海外并購的短期風險較大，但機遇難得，即使并購失敗的案例比較多，從長期看，教訓也是需要慢慢積累的一種財富，我們現在仍然值得去嘗試進入海外市場。

（一）海外布局要符合自己的發展戰略

回顧匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行的國際并購歷史，我們可以看出商業銀行海外并購沒有統一模式，海外并購一定要與銀行自己的長期發展戰略相聯系，同時應設立嚴格的并購決策流程。與日本銀行的失敗教訓相比，存在相同類似情況的西班牙銀行的成功，展示了制定清晰海外并購戰略的價值。

（二）謹慎的選擇并購目標和目標市場

由于并購交易的潛在風險和并購后整合的挑戰，我國銀行需要量力而行，根據自身的資本實力選擇規模適度和經營狀況良好的并購目標。對于沒有并購經驗的銀行，一般可考慮從小規模項目、在語言和文化相近似的地區進行并購開始，培養和建立并購及整合能力。其海外收購和投資應多關注新興市場，比如非洲和部分亞洲市場，因為中國企業更容易駕馭和整合這些新興市場國家的企業，而且新興市場具有高成長性和巨大的發展潛力。

工商銀行進行的海外并購中我們可以看出其充分考慮了并購目標的市場環境，選擇了與我國具有良好的經貿往來且具有良好發展前景的國家和地區，華人和華人企業比較集中，能夠減少在并購中出現市場的不穩定因素帶來的風險。

（三）重視風險

在當前的金融形勢下，海外并購存在很大的市場風險。盡管新興市場已經為工行帶來了效益，但不可否認的是，新興市場的風險也不可低估，在發達國家和地區經濟快速下滑的拖累下，滯后效應使發展中國家獨善其身的可能性也較小。因而，我國商業銀行要將海外并購納入企業的全面風險管理體系，對海外并購中存在的各種風險科學地評估、有效地監控。不僅要加強并購前和并購中的全面風險管理，更要重視并購完成后母公司與被并購子公司之間的風險隔離，防止子公司的風險傳導和蔓延到集團母公司。同時在海外擴張時，應充分關注被并購國家的風險情況，不能忽略法律及政治因素的影響。

（四）重視并購后的整合

整合的內容涉及方方面面，組織架構、企業文化、管理風格、客戶資源、網絡渠道、控制系統、技術設備、員工安排等都需要整合。整合成功的前提條件就是要熟悉并購對象。根據德意志銀行收購美國信孚銀行的整合經驗，要確保整合成功，還有其他幾個關鍵點。首先，培養一支具有豐富海外并購和國際化經營經驗的團隊。德意志銀行的不少高管并非德國人，但這些人有豐富的海外經營和并購經驗，能快速掌握對信孚銀行的管理。其次，保留被收購方的優勢業務和品牌。例如，德意志銀行就保留了信孚銀行旗下歷史悠久的投資銀行AlexBrown。

【作者單位：華泰長城期貨有限公司鄭州營業部】