海爾亞洲：拼出來的引領者

古語云：以微知著，睹始知終。從杜鏡國2007年只身一人出任海爾三洋電氣株式會社社長，到2012年1月5日布局亞洲市場的海爾亞洲國際正式成立；從2009年吳勇懷揣海爾文化和理念只身空降原泰國三洋工廠，到2012年此地成為東南亞一流的制造基地。海爾人用創業、創新的文化，向世界展示一個新鮮生動的中國企業國際化樣本。

細細品味，我們會發現：在這些階段性成功的背后，無處不在的是海爾總部強大的戰略指導和文化輸出，以及全局把控力。為此，海爾海外事務新聞發言人、海爾海外事務市場總監李攀接受了《中外管理》記者的專訪。

海爾全球封疆大吏的七大準則

《中外管理》：從2002年至今，海爾與三洋成立合資公司，到海爾并入三洋白電業務，再到海爾亞洲國際成立，海爾的亞洲市場在總部層面是怎樣進行戰略布局的？

李攀：海爾亞洲國際是海爾整個海外市場的重要組成部分，它在戰略上和整個海外市場布局上與集團是一致的。海爾的戰略定位是白電市場的趨勢引領者和規則制定者，海爾亞洲國際也必須承接這一戰略。通過高端占位，實現高端價值，以產品引領繼續支撐高端占位；打造最具效率和競爭力的三位一體創牌平臺，通過自主經營體運轉體系支撐持續引領和持續發展。

《中外管理》：戰略是由人才去實現的。我們在泰國、日本的采訪中，當地核心員工多次提到對杜鏡國和吳勇的贊賞與欽佩。那么，總部當初在他們二位的遴選和調配上是怎么考慮的？領導力層面，總部在國際化進程中主要從哪幾個要素標準定奪一個人選是否勝任海外拓疆大任？

李攀：總部對人才的選配，要首先考察候選人前一年業績是否優秀，然后看能否根據崗位生成一流的高單。單合格后，崗位候選人要通過三預（（預贏、預通、預酬））PK競爭上崗，競聘成功的候選人要簽訂人單合一雙贏契約。然后對競聘成功的候選人按照生成的單的價值進行預酬，如果創造超值就分享超利。

而對人選的要素標準則包括，首先要承接集團戰略，能夠內抓機制，外抓機會；其次要能將海爾文化與當地文化有很好地融合，有開拓創新意識；第三要能不斷提升海爾產品的國際市場占有率和美譽度；第四要能高單聚人，整合、接入國際化一流資源；第五要能激勵員工充滿活力，不斷挖掘員工潛力；第六要有事先算贏的預案，能做到業績持續改善；最后的要求是一定要人品正直，誠實，敬業，遵守海爾行為規范和當地法規。

總部永遠支持“引領者”

《中外管理》：在采訪中，日本、泰國海爾高層多次提到他們敢于提出和實現有挑戰性的目標，總部對于他們的大力授權以及大力支持功不可沒，請問作為對人單合一雙贏商業模式的實踐，總部對于像日本、泰國這樣的海外機構，是如何給予資源支持的？與在國內實踐的商業模式相比，是否有不同之處？

李攀：海爾認為企業的全球化就是本土化，就是讓海爾這個品牌成為當地受消費者喜愛的品牌。堅持集團的戰略和人單合一商業模式的落實，具體的做法可以融合當地的智慧去實現，所以充分發揮全球各地經營者的智慧是非常重要的。

海爾集團的目標是成為全球白電市場的引領者和規則的制定者。如果能夠根植用戶需求，實現引領，那么總部的平臺資源會給予傾斜。所以，資源支持不是總部給出的，而是靠舉高單爭取的。海外市場與國內實踐的商業模式是同出一源，都是海爾的人單合一雙贏商業模式。

《中外管理》：海爾亞洲國際把其取得的不俗業績表現歸結為“人單合一雙贏模式”在海外市場的落地。在您看來，“人單合一雙贏模式”海外落地的難點和價值分別是什么？

李攀：目前海外推進的難點有兩個：一個是當地法律及工會對員工薪酬的嚴格保護；第二個是員工在原有的組織體系及文化體系里邊已經形成了強大的思維慣性，轉變有困難。

而“人單合一雙贏模式”的價值是在海外創新性地實踐該模式，實現了員工、企業、客戶、用戶等的多贏，從而對集團戰略的科學性進行進一步的印證，并通過不同文化的融合充實該戰略理念的內涵。

《中外管理》：不論泰國還是日本，海爾作為新銳都取得了重大突破，但他們也都看到2013年海爾將會成為競爭對手的重點關注對象，那么作為決策層，如何支持海外事業，使其快速成長具有可持續性？

李攀：海爾認為沒有成功的企業，只有時代的企業。在泰國和日本，只能說是一個階段內跟上了時代變化，滿足了消費者需求，可以說是個突破。我們在市場上的競爭，不是和競爭對手比，而是要趕上消費者點擊鼠標的速度。通過虛實網絡結合，持續保持和用戶的零距離，才能爭取到更多的用戶資源，才能持續跟上時代。對于海外事業，也是一樣。總部要做的是搭建一個能夠持續接入外部資源的平臺，在這個平臺上，利益攸關方為了實現用戶價值能夠達到“自協同”，通過開放的平臺對接，整合更多的資源，帶來網絡的放大效應。

責任編輯：楊光