海爾的狼性：中國(guó)式的阿米巴經(jīng)營(yíng)

2012年10月，日本NHK電視臺(tái)連續(xù)兩晚播放了“MADE IN JAPAN：反擊的上演”專題片。節(jié)目中描繪了曾席卷全球的日本制造業(yè)如何在不知不覺(jué)間陷入敗北的境地，而韓國(guó)的三星、中國(guó)的海爾等海外競(jìng)爭(zhēng)者又是如何進(jìn)行著強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。盡管此報(bào)道出現(xiàn)在中日關(guān)系最緊張的時(shí)期，然而日本觀眾對(duì)海爾大體上仍持好評(píng)。

中國(guó)企業(yè)一直在苦尋自我

回頭看來(lái)，海爾走過(guò)的道路也是一路荊棘。“禁止在工廠內(nèi)大小便”的余音見(jiàn)證著那時(shí)中國(guó)企業(yè)起步的艱難。不僅是海爾，當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)家大多數(shù)不得不帶著低水平的員工努力奮戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)著陷入經(jīng)營(yíng)困境的企業(yè)，與進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

為此，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始饑渴地學(xué)習(xí)全世界的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)方法。最初中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)的多是日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法。然而，日本經(jīng)營(yíng)方法更重視以“和”為主，中國(guó)企業(yè)家開(kāi)始覺(jué)得這對(duì)于中國(guó)員工不適合，而開(kāi)始傾向于關(guān)注更重視結(jié)果的美國(guó)企業(yè)管理方法。然而，單純向“成果主義”一邊倒也有頗多問(wèn)題。所以中國(guó)企業(yè)家又將視線轉(zhuǎn)向了將日美折中的新加坡經(jīng)營(yíng)方法。

就這樣在反復(fù)的嘗試與失敗中，一部分中國(guó)企業(yè)終于走到了前沿，開(kāi)始創(chuàng)立適應(yīng)中國(guó)本土的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法，逐漸培養(yǎng)出自己的企業(yè)文化。比如海爾。

“似是而非”的中國(guó)阿米巴

在中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中，海爾CEO張瑞敏是公認(rèn)讀書范圍最廣泛的。在他辦公室旁邊有一個(gè)很大的書房，幾排書架上密密麻麻排列著各種書籍。其范圍延伸到與企業(yè)相關(guān)的大部分領(lǐng)域。與眾多經(jīng)典共同排列在一起的，也有很多松下幸之助和稻盛和夫的著作。

出于對(duì)張瑞敏進(jìn)一步了解的愿望，我有幸單獨(dú)參觀了他的書房。翻開(kāi)書架上陳列的書籍，一行行所讀之處的隨感映入眼簾，并且在書中重要的地方還用紅色下劃線進(jìn)行標(biāo)記。

張瑞敏笑著向我解釋了研究以松下幸之助、稻盛和夫?yàn)槭椎娜毡酒髽I(yè)家著作的原因所在。

“我認(rèn)為日本企業(yè)是值得尊重的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)企業(yè)至今仍然應(yīng)以日本企業(yè)為榜樣來(lái)經(jīng)營(yíng)。我有幸多次拜見(jiàn)過(guò)稻盛和夫先生，我打心底嘆服這位企業(yè)家。不僅僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，他為人處世方面也以其優(yōu)秀教養(yǎng)、品格令人肅然起敬。

“我們公司的經(jīng)營(yíng)理念與稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念相類似：讓所有的員工參與競(jìng)爭(zhēng)，為了達(dá)成目標(biāo)直接將目光投向市場(chǎng)，從而創(chuàng)造出價(jià)值。在這方面，我認(rèn)為我們同稻盛和夫先生是相同的。然而，稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念中，對(duì)于完成目標(biāo)的員工主要在精神層面予以評(píng)價(jià)，而我們不僅如此，同時(shí)也會(huì)給予員工經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。在這方面，我們與阿米巴經(jīng)營(yíng)理念又不完全相同。當(dāng)今時(shí)代，像從前一樣要求員工忠誠(chéng)、重視團(tuán)隊(duì)精神變得越來(lái)越難。稻盛和夫先生蒞臨我們公司時(shí)，看到了我們的做法，也感到非常新鮮。”

海爾目前已發(fā)展成為全球白電企業(yè)中數(shù)一數(shù)二的國(guó)際化企業(yè)，目前員工人數(shù)為8萬(wàn)人。為了經(jīng)營(yíng)如此龐大的企業(yè)，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，張瑞敏親自操刀進(jìn)行改革。近年來(lái)，公司整體分為將近2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的單位，完全顛覆了之前的公司秩序和構(gòu)造。對(duì)此公司內(nèi)部也引起了強(qiáng)烈的反對(duì)。

為什么必須要親自進(jìn)行這樣的改革？張瑞敏做了如下回答：“為了進(jìn)入全球市場(chǎng)，如果不調(diào)整自身就很難獲勝。企業(yè)不應(yīng)該忘記‘狼性基因’，有必要及時(shí)抓住消費(fèi)者不斷變化的需求。這不僅是中國(guó)企業(yè)或日本企業(yè)，而是全世界企業(yè)所應(yīng)該致力研究的課題。”

（本文作者系旅日華人作家、經(jīng)濟(jì)評(píng)論家。本文摘譯自日本《president》雜志2013年3月號(hào)，本刊有刪減。請(qǐng)作者速與本刊聯(lián)系。）

責(zé)任編輯：楊光