淺談技術團隊中的技術型和管理型人才的管理

錢 玲

湖北省江漢石油管理局江鉆股份技術中心

江鉆股份技術中心是公司的技術創新核心部門，承擔著公司技術發展的重任，隨著公司產業化布局，技術中心研發領域在不斷擴張，特別需要大批的青年人才勇敢地站出來，承擔起繁重的研發任務和復雜的管理工作。近幾年來，我們開展了對新進高校生的類型識別，對現有人力資源的調整優化，合理使用技術型人才和管理型人才，從而提高了團隊整體工作效率，在建立有效的人才運作模式上進行了初步探索。

技術型人才主要表現為：側重專業素養，對新技術的發展特別敏感或癡迷，他們對技術創新工作非常熱衷，一般比較客觀和理性，愿意擔當技術攻堅的任務。但也存在不足：屬于單打獨斗型的人才，不善于溝通和協調。技術型人才由于對專業的專注、問題的關心，他們的精力均放在解決問題本身之上，對周圍環境的變化或團隊的整體需求并不是很關注，所以他們對問題的見解主要圍繞在問題的本身展開，大局意識不強，不能給團隊的未來發展和總體利益的考慮提供建設性的意見。

管理型人才主要表現為：溝通協調能力強，他們一般情況下并不在意自己從事工作的具體內容是否和專業吻合，他們的目標就是完成任務，他們可以通過自己解決問題或加上其他成員的協助來完成工作，他們樂于或善于說服對方接受自己的觀點和意見，在此基礎上協調好多個個體共同完成了組織目標。但他們的不足是：他們不會花更多的時間在專業補充上，他們去學習專業內容的唯一目標就是解決目前的技術難題，盡快拿出解決的對策，節省成本、創造利潤。

團隊中這兩種類型的人才一般都是共同存在，若不能有效識別，分類管理就會出現以下兩方面個問題：

一是，將技術型人才賦予管理任命。在技術團隊中，技術型人才是攻堅作戰的基礎，他們的技能使得其在團隊中有自己的威信和價值，他們本身的技術優勢也使得周圍有一批潛在的追隨者，這一現象會給主管造成一種錯覺：這就是我們尋找的管理者，于是，就賦予他們管理職能。但由于技術型人才自身的特點，使得“專才”放棄自己的強項，去從事自己最不擅長的工作，最后會導致整天救火，形成低效率團隊；

二是，管理型人才的技術應用。很多主管自己是技術出身，對技術的信心及理解使其片面地認為只有技術高手才能提拔，所以，他們會應用大量的技術骨干來做管理者，而管理型人才迫于團隊的形式，只能放棄自己的潛能，用自己的弱項從事不符合自己發展的工作，變得消極怠工。

這兩種用人方案的錯位，會導致人才損失、人才鏈斷裂或員工抱怨或人才離開，因此，我們在深入分析技術團隊人力結構后認為：合理地區分技術型人才和管理型人才，通過發覺、培育、留用、升遷等方式的組合，將合適的人應用到合適的位置上、人盡其才，充分發揮其潛在的能力，實現其價值，才能留住“軟資源”，保持企業的永續發展。基本做法是：

1 超前培養、儲備人才

當高校畢業生新進單位時，我們就通過崗位培訓、學習交流、團隊活動等途徑進行觀察，掌握員工性格、喜好、專業素質以及成長背景、高校時的表現，根據員工意愿，初步制定個人發展計劃，有目的性地進行培養。

2 知人善用、人盡其才

我們精心培養技術型人才，堅持讓其發揮專業特長，在自身崗位上不斷擴大技術創新的成果，推動團隊的技術改良和優化，成為“專才”。我們搭建平臺，創造更多的機會讓管理型人才開展組織工作，同時，加大協調溝通能力的培訓，提高綜合素質，讓他們在完成組織目標中獲得成就感；事實證明，技術型人才通過努力，換來了多項創新成果，并帶出眾多優秀的徒弟， 以他的個人魅力，聚集了一群志同道合的技術骨干和在技術上突破欲望的新手，推動了技術發展；而管理人才經過幾年磨煉，成長為管理上的行家里手，逐步成為科研項目組長、技術服務骨干、部門主管，帶領團隊高效完成組織績效。

3 發現強項、善于引導

技術型人才和管理型人才最初的表現并不是十分明顯，甚至自身也不是很清楚。這就需要組織在日常的工作中進行多方面考察，發現強項給予引導。對待做事專注、思維獨特，對待專業尤其癡迷、創新意識強烈的青年人，我們就朝技術型人才上培養；對待大局觀念強，對團隊整體利益的考慮全面，積極促使問題的解決，促進團隊發展的年輕人，我們努力使之成為管理型人才。

4 建立人才互補、協調發展的用人機制

技術團隊成員由于家庭環境、教育背景的不同，彼此的能力和知識結構各不相同，其在團隊中承擔的角色也不盡相同。從技能方面區分，有專業技術型人才、管理型人才和新手；從性格方面區分，有內向型和外向型；從工作態度方面區分，有積極型和消極型。我們根據工作任務進行合理的安排，讓管理型的進行任務協調，展示其應變的一面；讓專業技術型的進行技術攻堅，大力發揮其技術強項，同時，負責培養團隊中的新手，其工作績效和新手的能力成長掛鉤，這樣一方面培養了新人，另一方面發揮了專業技術人才的專業特長，適度的績效回報使其更加樂于奉獻，同時新人學到真實技術后的感恩會讓專業技術型人才感到尊重的滿足；讓外向型的人去做和其它部門協調溝通性質的工作，讓內向型的人處理單一型任務；讓態度積極主動型的帶領消極型的人員，對積極主動的員工積極鼓勵，對消極怠慢型的員工不斷鞭策、激勵，使其主動起來，并將此原則制度化、體系化，長期堅持，有效的人才運作模式，保持了技術團隊人才鏈的延續和發展。