淺析DBO模式下城市污水處理廠建設項目的實施

李 輝 姚月姣

1.中國汽車工業工程公司，天津 300113

2.天津華廈建筑設計有限公司，天津 300384

DBO模式是設計（Design）、建設（Build）和運營（Operation）的簡稱，是近年來發展出的一種應用于基礎設施和公共設施領域的國際新型項目采購模式。在上世紀90年代，美國已有應用DBO模式建設Dulles綠色通道收費項目的先例，隨后美國加利福尼亞州的Alameda Corridor鐵路連接線工程、愛爾蘭Dublin地區的廢水處理計劃、葡萄牙里斯本的Tagus River大橋項目、中國香港的固體廢物管理設施、澳門的污水處理廠、中國天津的營城污水處理廠均先后采用了DBO模式建設。2008年國際土木工程師協會（FIDIC）正式出版了FIDIC《設計、建設及運營項目合同條件》，俗稱金皮書，成為DBO模式在世界范圍內應用的指導性文件，也是DBO模式發展的一個里程碑。

對于建設工期只需短則數月、長則幾年的時間，而運營時間卻要十幾年甚至幾十年的市政基礎設施項目來說，DBO模式有其獨特的優勢。對于業主而言，DBO模式可以簡化項目管理程序、保證工程質量、優化項目的全壽命周期成本，降低工程管理和建設風險。而對于總包商而言，業主的一部分風險轉嫁到總包商身上，因而項目的實施和管理難度相應增加。雖然DBO模式在歐美、中東以及中國香港和澳門等地區都有了比較成功的案例，但目前國內的應用案例還比較稀少，人們對BOT和EPC模式的熟悉程度和應用范圍遠高于DBO模式。對于這種有悖于傳統建設程序，在項目可行性研究或初步設計之后即可以開始招標，將工程設計也納入招標范圍的做法還較為陌生，對業主和總包商在工程招投標和施工管理等方面均提出了挑戰。下面以城市污水處理廠建設項目為研究對象，從項目執行角度分析業主和總包商在項目實施階段需要注意的一些問題。

1 污水處理廠進水水質、水量的預測和出水標準

污水處理廠的進水水質、水量資料是設計的前提條件。一般情況下，總包商的設計人員會按照招標文件中提供的進水水質和水量資料開展設計，而一般國內DBO項目的招投標時間相對較長，有的甚至幾年時間，那么在招標文件中提供的污水處理廠進水水質和水量等資料，在進入項目設計階段時，它的時效性就需要再次校核，尤其在工業發展較為迅速的地區，進水水質的變化會對污水處理工藝方案的確定有很大影響。對此業主和總包商都應保持謹慎態度，對設計有關的資料進行校核和驗證，必要時應專門抽出一段時間進行現場調研和取樣化驗。避免盲目設計和建造，否則需要花費更大的代價才能改正設計錯誤，甚至無法挽回。

對于污水處理廠的出水標準，在招標文件和合同文件中應有明確規定，這是毋庸置疑的。然而，不排除會有這樣的情況，即項目進入實施階段后，所在地區的污水處理廠的出水標準升級，例如從國家二級排放標準升級到一級B標準，出現這種情況，就會導致重大的設計變更，如果處理不好，會影響項目的完成質量。對此，業主應盡量避免這種情況發生，及時與相關行政主管部門溝通，在編制招標文件時有一定的前瞻性。如果不可避免地發生了設計變更，應嚴格按照合同文件規定的變更程序執行。

2 總包商對項目的整體掌控能力

與傳統的建設模式相比，采用DBO模式的污水處理廠建設項目中，總包商承擔設計、建設和相當一段時間的運營責任，對項目的進度控制、成本控制、建設質量控制、運營情況以及污水處理廠出水是否達到預定的排放標準負主要責任。總包商要通過運營期的考驗，確保向業主移交一個運營良好的污水處理廠。這樣，在傳統建設模式中原本由業主承擔的一部分項目管理工作和建設風險就轉嫁到總包商身上，對總包商提出了更高的要求。總包商需要有項目管理、工藝設計、工程施工、設備采購和安裝、調試運營等各方面的專業人員，強大的經濟實力，豐富的大型項目建設和運營經驗，尤其是污水處理廠的運營經驗。總包商需要與多方接觸，包括業主、業主代表、監理、政府行政主管部門、各分包單位等，是信息傳遞的中心，承擔大部分的溝通和協調工作。

在設計階段，總包商的設計人員需要與業主和業主代表反復溝通，將業主的要求和一些不明確的想法落實在施工圖上。由于DBO項目是在可行性研究之后或初步設計之后就開始招標的，業主或業主代表提出的一些要求很多停留在功能層面上，需要進一步落實，同時也給總包商留出了一部分發揮空間。從成本控制和安全角度考慮，總包商更有動力優化設計，力求在建設成本和運營成本中找出一個平衡點，既避免建設期的浪費，又保證運營期的污水處理廠出水達標、降低運營能耗，例如在污水處理廠的總平面布置中預留水解酸化池的位置，如遇實際進水水質劣于設計水質的情況，可考慮通過水解酸化的工藝改進進水的可生化性；采用污泥濃縮脫水一體機替代污泥濃縮機和脫水機，降低設備運行能耗，減少投藥次數；用污水源熱泵采暖代替傳統的采暖方式，節約能源。

在污水處理廠的建設階段，總包商首先要配合業主辦理規劃、消防、電力等審批手續，獲得開工許可證，然后完成臨水、臨電、進場道路、場地平整、現場項目部建設等準備工作。開工后，總包商要控制好工程的建設成本和建設進度，處理好不同建設階段的交接工作，保證工程質量，配合質量監督檢查部門、環保和安全等有關單位的檢查，對提出的問題能夠及時整改，確保現場工作人員的安全，文明施工。遇冬季和雨季施工的情況，還要采取必要的應對措施。

在污水處理廠的運營階段，除了保證污水處理廠能夠正常運營并達標排放之外，總包商要編制運營和維護手冊，為業主的相關人員提供培訓，以便使業主在合同結束時能夠承擔對設備的操作和管理責任。在運營期間，如果污水處理廠的水量達不到設計水量，甚至相差很大時，總包商也要采取相應措施，這一點在設計時就要考慮到，例如采用變頻設備或只開啟部分設備，降低運營能耗。

總之，在項目實施的各個階段，總包商要有整體的掌控能力，做好與業主、業主代表以及相關單位或部門的溝通和協調，及時處理工程中出現的各種問題。

3 聯合體成員之間的協調配合

國內DBO項目的總包商一般是由2到3個公司組成的聯合體，這是因為中國對設計、施工和運營有嚴格的資質管理，污水處理廠項目需要有市政工程設計資質、市政工程施工總承包資質和環境污染治理設施運營資質，由于國內的企業分工明確，很難同時具有這3項資質，因而DBO項目的總包商多為聯合體。那么，項目執行期間聯合體成員之間的協調配合就顯得至關重要。

聯合體中牽頭單位一般是具有運營資質的單位，起主導作用，設計和建設單位起輔助作用，成員之間的溝通和互動較為頻繁。在設計階段，設計單位要積極聽取建設單位和運營單位的建議，應該在初步設計和施工圖設計階段，在聯合體內部至少進行2次圖紙審查，由建設單位和運營單位提出改進建議，將工程的問題在設計之初就減到最少。在設計資料不足時，設計單位也可以從運營單位及時獲得第一手數據，從而制定更為合理有效的工藝方案，降低工程建設成本。

在建設階段，建設單位和設計單位的溝通是比較頻繁的，這與傳統建設模式一致。不同的是，運營單位也會積極關注工程的建設活動和建設質量，任何工程變更或洽商都可能會對以后的運營產生影響。運營單位應指派相關人員駐現場工作，跟進項目的建設情況，工程竣工后做好交接工作。

進入運營階段后，并不意味著設計和建設單位可以完全退出。運營期間出現的問題，設計和建設單位都有義務參與解決，因為只有向業主最終提供一個滿足功能要求的污水處理廠，才算完成合同。聯合體成員之間的互相推諉和扯皮都是徒勞無功的。

總之，聯合體成員之間的溝通、配合、資源共享、風險共擔是順利完成項目的關鍵，也是總包商能力的整體體現。

4 工程變更風險

合同范圍內的工程變更和洽商，由于不可避免發生，這部分風險和相應的費用在DBO模式下，也是由總包商承擔的。因為設計和建設部分（D和B）的費用對總包商而言是固定總價，業主按照合同文件的規定支付工程預付款和進度款。一旦產生合同范圍內的變更和洽商，業主是不予支付的，例如由于當初的設計錯誤而產生的設計變更，要由總包商自己承擔相應的建設費用。而在傳統建設模式中，設計和建設單位是分別獨立的，建設單位可以按照錯誤的施工圖建設，然后再按照設計變更聯系單重新修改，由此產生的二次建設費用將由業主承擔，造成工程成本增加、資源浪費。因而，從成本控制的角度考慮，DBO模式讓總包商更謹慎處理工程的設計和建設活動。建設單位在發現設計圖紙存在問題或有進一步優化的可能時，就會在施工前聯系設計人員，對圖紙進行修正或優化，避免二次建設的情況發生。

對于合同范圍外的變更，業主需要支付相關的費用，變更的申請和審批程序在合同文件中要有詳細的規定。業主和總包商都要嚴格按照合同文件執行，在規定的時效內完成變更的程序，保證工程的建設進度。

綜上所述，鑒于DBO模式在我國還是一種比較新的建設管理模式，建設項目的實施與管理方法還處于摸索階段，不能完全照搬國外的經驗，如何將DBO模式本土化，與國內的建設環境相契合，最大限度發揮模式本身的優勢，還需要進一步研究。筆者僅對項目實施過程中需要注意的一些問題做簡要分析，如有不正之處，歡迎溝通。