轉企改制后我國出版社制度文化建設探析＊——基于實地調研的研究

文/莫林虎 韓銀瑩

＊本文系中央財經大學科研創新團隊資助計劃“出版強國建設背景下我國出版產業面臨的挑戰、機遇與發展戰略選擇研究”成果。

企業文化是企業長期發展過程中形成的精神理念、文化氛圍和行為方式。美國蘭德公司長期跟蹤調查顯示，業績輝煌、受人尊敬的企業都有不斷發展的獨特企業文化。與其他行業相比，我國出版社的企業文化建設尚顯滯后。截至2010年年底，除人民出版社、少數民族文字出版社、中國藏學出版社、盲文出版社等按事業單位性質進行改革，其他經營性出版社一律轉企改制，培育成新型的市場主體。在這一重大轉變過程中，出版社傳統價值觀、行為方式等受到強烈沖擊，原有文化傳統對企業發展仍然產生著一定的阻礙，影響著出版社競爭力的形成。

制度文化處在企業文化系統的中間層，表現為一種“硬文化”。出版社在面臨新的市場環境時，提煉出企業精神固然重要，而企業文化中制度文化建設的力度則決定了企業文化變革與培養核心競爭力的成敗。

為了獲得一手資料，筆者與研究團隊通過對北京地區12家出版社做持續的實地調研，進行訪談和問卷調查，查閱大量資料，獲得了珍貴的出版社企業文化建設的真實信息。這12家被調研單位具有較強的代表性，既有百年老店，也有新中國建立后甚至改革開放后成立的出版社；既有轉企改制已有數年歷史的出版社，也有剛剛從中央部委事業單位轉制為企業的出版社；在規模上既有在崗員工四五百人、年銷售收入數億元的大社，也有在崗員工三四十人、年銷售收入剛上千萬元的小社；在利潤方面既有年人均利潤近20萬元的出版社，也有剛過盈虧線的微利企業。由于取樣類型較為全面，這些出版社在企業文化的制度文化建設方面的成績和問題都具有較高的典型性，通過對它們進行分析，可以得出一些具有普適性的結論，對轉企改制后的出版社的發展具有啟發意義。

為了使本文的研究范圍更為全面，筆者也對在制度文化建設方面做得比較好的出版社作了分析研究，并將這些研究成果也融合到了本文中。

一、制度文化概說

一般認為，企業文化包括精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。四者之間相互聯系、相互制約，構成一個完整的體系。其中精神文化居于核心地位，由企業的核心價值觀衍生出相應的制度、行為、物質文化。

企業文化理論奠基人沙因教授認為，制度文化包括企業的領導體制與機制、組織結構和管理制度。筆者認為，除了沙因所說的領導體制與機制、組織結構和管理制度外，更重要的還有，在這些“硬性”規范之上，與這些制度規范相關聯的為全體員工所高度認同并自覺遵守的價值取向和文化氛圍。

企業領導體制與機制由企業領導制度、領導方式、領導結構等構成，其中最重要的是領導制度；企業組織結構是企業為了實現企業目標而建立的下屬機構及其關系，組織結構合理與否要看它是否能夠有效實現企業經營目標；企業管理制度是指企業為實現目標而制定的既有強制性義務又能體現員工權利的各種規范，包括企業的人力資源制度、生產管理制度、民主管理制度等。制度文化的這三個部分應當是高度匹配、相互聯系的有機整體，通過它們的長期實施、修訂完善，形成企業良性的文化氛圍。

制度文化在企業文化體系中作為中介具有傳遞功能，對企業文化建設具有重要作用。首先，精神文化是制度形成的依據，反過來制度文化對精神文化起著強化作用，特別是在企業傳播和鞏固新文化時；其次，一方面企業制度中規定了企業整體以及員工個體遵循的行為規范，另一方面員工行為文化對制度的形成和執行也有深刻的影響；再次，制度文化將物質文化的外在形式固定下來，形成企業的外部形象。

需要注意的是，制度文化并不簡單等同于制度。各項制度安排合理有序，是制度文化的最低要求，具體來說，就是領導體制與機制是否有效、組織結構是否合理、管理制度是否健全。而制度的安排能不能得到多數員工的認可和積極參與，對制度具有怎樣的執行力，才是制度上升為制度文化的關鍵。古人云：“徒善不足以為政，徒法不足以自行。”單純的制度只是一種硬性措施，只有通過柔性管理使其深入員工心中，剛柔并濟，才能形成制度文化。

因此，制度文化實則是企業制度獲得高度認同并且得以在全體員工中有效實施之后形成的一種文化氛圍，它上與企業制度相聯系，下與員工行為相關聯。有企業文化學者將制度文化與行為文化放在一起，作為企業精神文化與物質文化的中介層次，就是出于這種考慮。在本文的論述中，還是采用制度文化與行為文化分開的方法，但二者之間的緊密聯系在論述中還會論及。

要想使制度文化真正成為出版社企業精神文化與物質文化的有效中介，要達到四個目標：首先，企業精神文化即核心價值的提煉必須符合出版產業特性、符合該企業發展歷史、具有鮮明的企業特色；其次，企業各項制度的制訂必須與企業核心價值緊密相連，換言之，制度應當是企業核心價值的實務層面的、可操作的延展；再次，這些企業制度必須能夠得到全體員工的高度認同，并得以在實際工作中有效實施。最后，制度的制訂、實施和完善必須要有連續性，絕對不能一曝十寒、人亡政息。只有這樣，制度文化才真正成為企業精神文化與物質文化的有效中介，使企業文化得以落地生根。

從調研情況來看，凡是企業文化做得好的出版社，都是在上述四個目標做的很好或比較好的，而這些出版社的社會效益、經濟效益都處于全國領先水平。凡是企業文化做得不好的出版社，都在上述四個目標的落實上存在這樣那樣的問題。

二、我國出版社制度文化建設現狀和問題

中央各部門各單位出版社轉企改制工作已經在2010年年底全部完成，但轉企改制工作的大量內容還需要時間來慢慢消化。與出版社轉企改制密切相關的制度文化建設，也同樣需要時日。為了對轉企改制后的出版社的發展有一個具體深入的了解，研究團隊對北京地區的12家出版社做了為時3年的持續研究，其中涉及企業文化、制度文化建設問題。調查方法包括與出版社領導訪談、問卷調查（對12家領導及其中1家出版社的全體員工進行了問卷調查）。通過點面結合，定性判斷與定量分析結合，使本次調查具有較強的信度和效度。

1.領導體制與機制

企業領導體制與機制由企業領導制度、領導方式、領導結構等構成，其中最重要的是領導制度。

從領導體制與機制上看，盡管已經轉企改制，但相當多的出版社仍然沿用原有的管理體制，行政級別意識較強,日常管理的行政化色彩較濃。中央部委出版社在這方面比較明顯，這些出版社的行政級別一般都是正司局級，其領導多是從上級部委機關中調派來的，優點是具有豐富的行政管理經驗和開闊的視野，不足是缺乏出版業務知識，對出版經營管理不熟悉。在這些出版社中，領導方式、領導結構、領導制度的行政化色彩較為濃厚。中央部委出版社有184家之多，占全部出版社的1/3，而地方出版社和大學出版社雖然在行政化色彩方面比部委出版社略有淡化，但長期的事業單位身份，也使這些出版社有了“準行政化”氛圍。由此可見，我國出版社領導體制與機制存在的問題是具有普遍性的。

在筆者調研的12家出版社中，由于大部分的出版社都在幾年前進行了改制，且其介入市場化競爭的時間也較早，因此其領導體制與機制在行政化色彩方面比部委出版社有所減弱，但仍然有不少遺存。比如，員工（特別是中層領導）對職業發展的評判大多以行政職務、行政級別的提升為首要標準；在出版社內部的領導方式上，很大程度上還是沿用改制前事業單位時期的方式；在我們收到的調查問卷中，人力資源部分的表述不是從員工對企業經營目標的貢獻的角度進行分類描述，而是以行政化的概念對不同級別干部的分類，或者是對不同職稱等級人員的分類（不同的職稱可對應相應的行政級別）。在與出版社領導的訪談中感受到，一是這些領導大多是從基層干起的佼佼者，熟悉出版業務，有創新和競爭的強烈意愿；二是這些領導大多是上級任命，他們在進行所有的改革創新之時，都首先考慮的是上級機關的意圖，然后才是員工意愿；市場需求、產業發展規律。在實際的表現上，就體現為創新和改革的成果受到較大限制和制約，這從出版社的市場表現和員工的反饋都得到了充分的證實。

在對12家出版社中其中1家的個案調研中，員工對領導者在“創新精神”、“戰略意識”和“競爭精神”方面評價不高，有41%受訪員工對管理者的決策能力缺乏足夠的信任。

我國出版社中，地方出版社和高校出版社都是先于中央部委出版社就已經完成轉企改制工作的，其中不少出版社也較早介入了市場化競爭。在這一點上，這些出版社與被調研的12家出版社的情況是一樣的。從這方面來說，12家出版社的情況有相當大的代表性。

2.組織結構

企業組織結構是企業為了實現企業目標而建立的下屬機構及其關系。組織結構合理與否要看它是否能夠有效實現企業經營目標。筆者調研的12家出版社的組織結構均屬于職能型組織結構，大體按內容生產、經營管理、業務支持分類。如圖書內容生產大致分為若干個編輯室，各編輯室一般來說業務相對獨立，交流較少；為圖書出版提供業務支持和管理服務的有總編室、策劃部、出版部、發行部、財務部等，另外還設置有黨辦、人教部、老干部工作部等，這種職能型結構具有分工明確、管理簡單的優點，適應有限的出版生產力。近年來，出版市場呈現出變化速度加快、讀者細分程度加大、讀者需求多樣化的態勢，出版社傳統架構的缺陷就凸現出來了，表現為編輯和營銷部門缺乏橫向溝通協調，組織結構設置未能以市場為導向，營銷部門在出版社的地位弱化等。

這種組織結構與市場化運營的矛盾在我們的問卷調查中得到了印證。在對12家出版社中其中1家的個案調研中，半數員工對出版社組織結構的評價是“一般”，而對與這種組織結構相關聯的內部工作流程效率的評價結果，其中29%的受訪員工認為效率較高，60%認為效率一般、有待改善，還有11%員工認為效率很低。

這種傳統組織結構的不足，很多處于市場化改革前沿的出版社已經充分意識并開始進行調整，如中國人民大學出版社、外語教學與研究出版社、接力出版社、廣西師范大學出版社等。但從我國出版社整體來看，這一問題的解決僅僅只是開始。

3.管理制度

企業管理制度包括企業的人力資源制度（員工聘用、晉升、薪酬制度、績效考核制度）、生產管理制度、民主管理制度等。在筆者調研的12家出版社中，基本都有一套企業管理制度。但這些制度是否適應當前的市場化環境，是否適合作為文化企業的出版社，是否很好地得到了實施，則答案就不容樂觀了。在筆者調研的12家出版社中，明確肯定某個或某些企業管理制度對近期業績和長遠發展具有促進作用的出版社僅有5家，僅占全部被調查單位的41%，即使是這些出版社也指出目前有效的管理制度尚未改革到位，還需要進一步完善；有8個出版社認為目前的企業管理制度，特別是激勵機制、績效考核制度需要完善更新，這些出版社占全部被調查單位的66%。

12家出版社的回答者都是社領導，那么員工是怎么看目前的企業管理制度的呢？在個案調研中，出版社員工普遍認為內部管理制度仍需繼續完善，其中員工培訓制度和意見反饋制度受到的關注最多，分別占受訪員工的35%和33%。

在涉及人力資源管理制度的調查中，超過半數受訪員工一致認為薪酬制度最需改進，76%的受訪員工表示了一定程度的不滿。談及原因，47%的受訪員工認為出版社仍未建立現代的薪酬福利制度，32%的受訪員工認為自身薪資低于同行業水平。在一項涉及崗位規范的調查中，高達72%的受訪員工提出雖然有明確的崗位規范，但執行要求不嚴格，其中28%的受訪員工認為規范較為混亂，難以執行。

從以上調研結果來看，12家出版社大多有制度管理的意識，也在制度建設方面做了不少工作，有的也取得了不錯的成績。但從整體來看，需要解決的問題更多一些。如何制訂并實施與市場競爭相適應的制度，使出版社在規范有力的制度下形成一種合作、默契、和諧的出版社制度文化，仍是我國出版企業的努力目標。

三、對我國出版社制度文化建設的建議

上面是筆者對轉企改制后的出版社制度文化建設方面存在的問題，結合實地調研結果做的簡要分析。從以上分析可以看到，轉企改制后的出版社在制度文化建設方面取得了一些積極的成果，但也存在不少問題。下面，筆者結合在制度建設方面做得比較成功的一些出版社的做法進行闡述，對該問題的解決提出一些粗淺的建議。

1.健康有效領導機制是前提

在目前的出版產業宏觀管理體制下，就目前我國的出版業發展水平來看，我國出版社制度文化的建設首先在于能否建立一個健康有效的領導體制與機制，而健康有效的領導體制與機制的建立，與出版社的領導有很大關系。若一個出版社能夠長期擁有比較穩定的領導班子，繼任的領導班子能夠尊重、傳承前任的優秀理念與制度，就一定能夠建立并完善出版社的制度文化，實現企業的良性發展。

地處偏遠的廣西師范大學出版社之所以能夠在短短十年左右的時間里異軍突起，在發展戰略、市場營銷、人才培養等方面形成“廣西師大社模式”，其中很重要的一個原因正是其領導體制與機制的健康有效運行。廣西師范大學出版社成立于1986年，首任社長黨玉敏就樹立起“公事重法，私事重情，與人為善”的領導理念，吸引了一大批優秀的出版人投身到該社。第三任社長肖啟明就任10年，將首任社長的理念進一步發展，提出了以“人文精神”為核心的企業文化，“人文精神是以人為本，充分尊重人的價值，實現人性的優化，提高人的素質和精神境界，樹立高尚的人格理想和道德追求”。[1]值得一說的是，廣西師大出版社之所以能夠在領導體制與機制實現健康有效的運行，與學校對出版社的高度重視和對領導團隊的充分信任、放權有極大關系。廣西師大出版社的歷屆領導，幾乎都是從該社中培養起來的，這些人熱愛出版事業，對本社的文化理念、領導方式、領導制度十分熟悉且高度認同，這就保證了出版社在領導體制與機制上能夠不斷更新、完善，并且能夠吸納優秀的出版職業經理人加入團隊。廣西師大出版社總編輯劉瑞琳在2003年離開原單位加盟該社，很重要的一個原因就是該社的領導體制與機制的吸引力。她說：“其實，我沒有在桂林本部工作一天，社里對北京貝貝特非常放權，我可以完全按照出版規律設置公司。如果我覺得要快，拿到某個選題，我會立即召集大家開會討論，不必像很多出版社那樣走很多程序。有人說，在北京，貝貝特是選題決策最快的。”[2]對于廣西師大出版社這種領導體制與機制的優勢，肖啟明體會很深，他說：“即便我把所有經驗告訴其他出版社，他們也沒辦法復制。出版的小環境太重要了。”[3]

2.出版分社式組織結構是路徑

根據我國圖書出版業發展的趨勢以及出版社改革發展的現狀，我們認為在條件成熟的出版社，探索實施事業部制的組織結構，在事業部制發展到更高階段時探索設立出版分社的組織結構，是一個改革路徑。

事業部制結構起源于美國運通公司，是指在最高領導層下設立若干個有一定自主權的事業部門的組織結構。其特點是“集中決策，分散經營”，即權力下放，領導層擺脫日常事務，專注于戰略制定和高級決策。各事業部自成系統，對產品設計、生產及銷售實施統一運營。[4]這種結構對出版企業經營觀念的沖擊，在于其運作以市場為中心，以編輯業務為主體，而改變了原有的“編輯中心論”。事業部制結構是我國企業組織創新的重要模式。完全事業部制改革需要出版企業具備一定規模和足夠的人力資源，并需對績效考核、分配制度、人員的重組與調配等進行綜合考慮。

長江文藝出版社、廣西師范大學出版社、接力出版社、陜西師范大學出版社等出版社在北京、上海等地開辦的圖書編輯出版中心，從性質上來看，也是屬于事業部性質的組織創新。這些出版社之所以要在北京、上海等地開辦圖書編輯出版中心，都是為了能在出版資源豐富的大都市搶占產業制高點，獲得未來成長的主動權。在國家對出版社的異地拓展沒有放開時，這些出版社一開始都是采取出版顧問公司、出版咨詢機構的方式開展業務。在不斷的磨合過程中，地方社的這種組織創新模式逐漸獲得了市場以及政府的肯定。目前這種創新嘗試已經以一種規范的商業模式進行運作了，接力出版社就是如此，該社“已經把南寧和北京兩地現有的20余個部門，調整為低幼讀物出版事業部、少兒讀物出版事業部、青春讀物出版事業部、教育讀物出版事業部、閱讀服務事業部和品牌授權經營公司”。[5]

從這里可以看出，同樣是地方出版社，同樣是國有文化單位，當它們進入市場競爭后，通過建設適合企業發展的制度文化，也能夠找到機遇，進行組織結構創新，并得到市場與政府的認可。

3.管理制度

領導體制與機制、組織結構當然是制度文化建設的兩個首要因素。但如果沒有嚴密有效的管理制度的制訂、長期實施、持續的修訂完善，出版社的制度文化建設也很有可能走上人亡政息之路。在上面的論述中，我們已經看到，前兩個方面的實施，也需要制度的配合。在筆者對走在改革發展前沿的出版社的研究中，制度建設是制度文化落地生根的最終要素。

在這些成功的出版社中，接力出版社在制度建設方面尤為引人注目。

接力出版社成立于1990年， 僅用20年時間，2010年全社發貨總碼洋就突破了3.5億元。其中，一般圖書年銷售碼洋達2.265億元，資產總額由1990年的297萬元增長到2010年的2.95億元，增長了93倍。[6]在社會聲譽方面，2009年該社被新聞出版總署評為全國百佳圖書出版單位，2011年在第二屆中國出版政府獎評選中，接力出版社成為唯一榮獲先進出版單位獎的專業少兒出版社。接力出版社所取得的業績，與接力出版社在制度文化建設中的努力有極大關系，與企業的領導體制與機制創新、組織結構創新、管理制度創新密切相關。

接力出版社在2001年就不斷探索、實施全新的管理制度，制訂了選題三級兩次論證制、項目競標制、生產流程制、激勵制約機制、項目主管制等五大制度。這些制度中，選題三級兩次論證制是為了確保圖書產品符合社會主流價值觀、符合市場需求；項目競標制是為了給全體編輯充分發揮才干提供競爭平臺，同時也在這種競爭中使圖書產品生產更加完善；生產流程制確保圖書出版不貽誤良機，使圖書出版流程更加規范、嚴密；激勵制約機制是為了給全體員工以壓力和動力，使員工的注意力、精力都傾注在出版社的市場競爭和經營上；項目主管制確保既定項目全部流程無空檔，使項目的運營有專人負責。這五大制度充分調動了全體員工的積極性和創造性，強化了接力出版社的綜合實力，提高了出版效率，增強了企業的核心競爭力。

這套制度的運行使接力社獲益匪淺，其一般圖書的年產值從2001年的3000萬元上升到2010年的2.265億元，增長近8倍，全社發貨碼洋在2010年達到3.5億元。[7]接力社出版的圖書還獲得了包括“五個一工程”獎、中國出版政府獎、中華優秀出版物獎、“三個一百”原創圖書出版工程、全國優秀兒童文學獎等140余項國家級、部委級及地方各級獎項。

四、結語

我國圖書出版業長期受政策保護，實行事業單位企業化管理，曾經被認為是計劃經濟的最后堡壘。但從新聞出版總署制定了出版單位轉企改制的路線圖和時間表之后，圖書出版產業一躍而為我國文化產業中發展最為迅猛的一個板塊。在轉企改制完成后，出版社面臨打造市場競爭主體、形成核心競爭力、保證企業長久發展等問題，在這個時候，將企業文化建設與企業發展戰略、企業制度機制的改革完善有機結合起來，將是解決這些問題的一個可行之路。制度文化作為一個連接企業高層與基層、理念與實務、硬件與軟件的重要中介，在出版企業發展中將會發揮更為可觀的效應。

從上文討論的案例來看，我國出版社企業制度文化建設的邏輯應當是：首先要有一個良好的企業領導體制與機制，產生出具有明晰出版理念、管理理念的領軍人物；然后這些領軍人物及其領導團隊再將其理念實施于組織結構的設計調整、管理制度的制定與完善上。在當前我國很多的出版社還處于向市場競爭主體轉型的過程中，在目前出版業的宏觀管理體制未發生重大調整的情況下，出版社的領軍人物及領導團隊是形成出版企業生產力、競爭力的重要因素。

[1]肖啟明.大學出版精神推動大學社轉型：肖啟明（廣西師范大學出版社社長）[EB/OL].http://www.dajianet.com/news/2007/1119/92353.shtml，2007-11-19

[2][3]黃志杰.解密貝貝特：出版的未來？[EB/OL].瞭望東方周刊，http://www.sina.com.cn，2010-09-20.

[4]王琳.事業部制:出版社組織結構新探索[J].出版參考，2005(06)

[5][6]陳香.接力出版社走過20年 探索“第三次創業”[N].中華讀書報, 2011-01-05(1)

[7]接力社：產品品牌、企業品牌、人才品牌良性互動[EB/OL].http://www.dajianet.com/news/2011/0420/76102.shtml， [2011-04-20]