華為接班大考

《支點(diǎn)》記者 蔣李

華為接班大考

《支點(diǎn)》記者 蔣李

一家營業(yè)收入超過2000億人民幣的世界五百強(qiáng)企業(yè)，卻沿用當(dāng)初創(chuàng)立不久時(shí)的激勵(lì)機(jī)制，必然會對公司發(fā)展構(gòu)成阻礙。而最可能統(tǒng)籌設(shè)計(jì)新的激勵(lì)體制的人就是擔(dān)任CFO的孟晚舟，這也將是她樹立威信、順利接班的一大機(jī)遇。

華為CFO（首席財(cái)政官）孟晚舟本刊資料

深圳華為技術(shù)有限公司2013年半年報(bào)公布時(shí)間臨近，各大媒體正為如何進(jìn)行報(bào)道挖空心思。

半年報(bào)不是重點(diǎn)，業(yè)績是否達(dá)到預(yù)期也不是重點(diǎn)。真正讓媒體傷腦筋的，是如何挖出那個(gè)公布數(shù)據(jù)的女人——任正非女兒、華為CFO（首席財(cái)政官）孟晚舟的更多故事，讓“華為接班人”這個(gè)選題比年初做得更有噱頭。

一切源自于孟晚舟在年初華為業(yè)績預(yù)期新聞發(fā)布會上的一句承諾：“華為公司從今年開始，將會定期公布半年報(bào)。”而在華為內(nèi)部廣為流傳的消息是，往后每次半年報(bào)公布會主持人都將是孟晚舟。

揭秘“公主”

“與其讓你了解我，我寧愿我是一個(gè)謎。一個(gè)解不開的難題，真和假的秘密，扣你心弦的游戲。”這是一首歌的歌詞，或許也是孟晚舟這位大家閨秀的真實(shí)寫照。

《華為王朝》作者劉宏飛向《支點(diǎn)》記者介紹了孟晚舟的青少年時(shí)代。孟晚舟隨母親姓，其姥爺是副部級官員。孟晚舟小時(shí)候和姥爺在一起長期生活，在長輩們的熏陶下，她自小就有著極好的修養(yǎng)與過人的膽識。

1984年，孟晚舟的生活狀況直轉(zhuǎn)而下。轉(zhuǎn)業(yè)后的任正非為解決家庭團(tuán)圓問題，赴南油集團(tuán)下屬的一家電子公司任副總經(jīng)理，并把兒子和女兒都接來身邊。

孟晚舟這樣描述當(dāng)時(shí)的生活環(huán)境：“父母響應(yīng)黨的號召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環(huán)境里，深圳是多雨地區(qū)，外面下大雨，里面下小雨，四面透風(fēng)的屋子里，隔壁鄰居說話都能聽見。”

任正非工作后不久，因輕信他人，導(dǎo)致公司200萬貨款被騙，自己也被公司辭退。與此同時(shí)，任正非夫妻離婚。這一年，孟晚舟正在深圳讀高中。

青春期遭遇的變故，讓這位容貌清麗、氣質(zhì)明朗的女子性格中有了堅(jiān)強(qiáng)的一面。初到華為時(shí)，她擔(dān)任秘書，負(fù)責(zé)打字、制作產(chǎn)品目錄、安排會務(wù)等，甚至還兼任前臺接待的工作。華為國際區(qū)一位高管說：“盡管當(dāng)時(shí)的工作很繁瑣，但她任勞任怨，沒有一點(diǎn)老板女兒的架子。”

這種隱忍與堅(jiān)強(qiáng)讓她在事業(yè)上越走越順，在進(jìn)修完華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大學(xué)）研究生后，孟晚舟調(diào)到財(cái)務(wù)部門，歷任華為財(cái)務(wù)部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等，逐漸成長為華為CFO，成為7名華為常務(wù)董事會成員中最年輕的一位。

上述高管稱，如今的孟晚舟經(jīng)常扎著馬尾辮，穿著色彩艷麗的休閑裝，在人群中一點(diǎn)都不扎眼。但到了正式會議上，會披下頭發(fā)且刻意穿著深色衣服，以彰顯個(gè)人魅力和女強(qiáng)人的權(quán)威。“她說話不同于任正非的鏗鏘有力，會在顧及聽者感受的同時(shí)，不卑不亢地表達(dá)自己意見。”

輪值幻象

實(shí)際上，華為接班人問題早已擺在臺面上，但任正非似乎表現(xiàn)得模棱兩可。

在孟晚舟亮相前，對華為接班人問題最官方的說法來自于任正非撰寫的一篇文章《一江春水向東流》。該文對具體接班人是誰依舊避而不談，但著重描述了董事會成員將輪流擔(dān)任CEO，實(shí)行“集體接班”。

“華為是個(gè)喜歡玩文字游戲的企業(yè)。在公司我們稱PPT為‘膠片’，而輪值CEO也是這類概念化的詞匯，說白了就是‘董事會執(zhí)行委員會主席’，輪值的三大元老該管什么依舊是管什么，核心決策依舊由任正非負(fù)責(zé)。”上述華為國際區(qū)高管說。

一位華為員工在其官方論壇心聲社區(qū)上發(fā)言：“任總看似為輪值CEO鳴鑼開道正式交接，而我感受到的是老板的無奈和釋然。華為第二個(gè)冬天即將到來，大家要作好抱團(tuán)取暖的準(zhǔn)備。”

南京財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA導(dǎo)師樊繼勝并不看好這一模式，他告訴記者，從管理學(xué)角度出發(fā)，輪值CEO這類權(quán)力分置的決策機(jī)制，都將面臨效率低下的困局。

“在全球競爭的重壓下，沒有核心領(lǐng)導(dǎo)人的管理體制都會因?yàn)樾实拖露鴫劢K正寢，最典型的案例就是聯(lián)合利華在2005年取消長達(dá)75年的聯(lián)席董事長制度。”樊繼勝表示，比聯(lián)席制度更為“凌亂”的輪值CEO制度，在任正非離開后不可能帶領(lǐng)華為長治久安。

上述華為國際區(qū)高管同意這種說法，“輪值CEO只是過渡性政策，帶有‘削山頭’含義，可以均化勢力派別。因?yàn)樵谌握切闹校壳斑€沒人能毫無爭議或以壓倒性優(yōu)勢走到前臺、獨(dú)掌華為。”

與直接從管理層中提拔相比，輪值CEO能讓任正非更加清晰地驗(yàn)證“候選人”的能力。如果都不合適，就能選拔下一層的高管繼續(xù)輪值考察。這種通過犧牲一定決策效率但提升接班人選拔準(zhǔn)確率的模式，對一家非上市的企業(yè)，嘗試一下也無大礙。

但畢竟任正非已經(jīng)69歲，在某種狀況下，這種以他為中心的輪值制會戛然而止，從而使公司決策的連續(xù)性面臨重大考驗(yàn)。樊繼勝表示，華為需要盡快選出相對合適的人選，在幾年內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)的CEO負(fù)責(zé)制。

接班猜想

“我不覺得媒體熱炒的孟晚舟是華為最合適的接班人。一般情況下，財(cái)務(wù)出生的管理者并不適合擔(dān)任CEO。他們往往精于成本控制，但不善于市場開拓，且缺少領(lǐng)導(dǎo)霸氣和冒險(xiǎn)精神。任正非的兒子任平則更具霸氣，更可能接班。”樊繼勝說。

華為人士介紹，任平目前是華為全資控股的慧通公司的老總。慧通的業(yè)務(wù)主要是為華為員工提供機(jī)票、旅游、住宿服務(wù)以及外包員工的聘用等，因而任平上升通道短時(shí)間內(nèi)都不可能直達(dá)領(lǐng)導(dǎo)層。

而目前慢慢浮出水面的孟晚舟，則屬于一直被低估的候補(bǔ)對象。

“孟晚舟為人低調(diào)、性格和善，在華為內(nèi)部口碑頗佳。而且她所負(fù)責(zé)的華為財(cái)務(wù)部門有3000多人，且都是業(yè)內(nèi)精英，不是一般人所想的那種封閉、單一的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。沒有一定的霸氣和領(lǐng)導(dǎo)力，絕對帶不了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。”上述華為國際區(qū)高管說。

孟晚舟的思維方式頗具國際化視野。在一些項(xiàng)目上，她堅(jiān)持拒絕IBM像服務(wù)其他本土公司那樣為華為配置中國咨詢顧問，而是讓專業(yè)外籍顧問直接指導(dǎo)員工。她的觀點(diǎn)是華為需要“原汁原味”的跨國公司經(jīng)驗(yàn)以應(yīng)對國際競爭，而不是經(jīng)過本地調(diào)整之后的方法。

而這一切，似乎都與《華為基本法》第102條 “華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖”不謀而合。

“但她與任平面臨著同樣的問題，就是難以通過個(gè)人權(quán)威和血統(tǒng)來撼動(dòng)元老。”上述華為國際區(qū)高管表示，目前華為高層對年初的發(fā)布會評價(jià)并不高，原因是媒體更關(guān)注孟晚舟，相對忽視華為財(cái)務(wù)狀況。“某種程度上，這個(gè)活動(dòng)就是給孟晚舟一次亮相機(jī)會，元老們的不滿有借題發(fā)揮之嫌。”

一位從華為離職不久的高級項(xiàng)目經(jīng)理告訴本刊記者，在華為高層會議時(shí)，孟晚舟發(fā)言時(shí)經(jīng)常被元老們打斷，尚不足以與他們分庭抗禮。“估計(jì)任正非對她的培養(yǎng)還需要3-5年。”

不過所有謎題都將在2018年12月31日之前揭開：華為內(nèi)部文件規(guī)定，在2018年12月31日之前，任正非有權(quán)否決有關(guān)虛擬受限股的決定以及包括董事會、委員會和股東大會在內(nèi)的實(shí)質(zhì)事務(wù)。

這不僅解釋了任正非如何僅憑1.42%的股權(quán)實(shí)現(xiàn)對華為公司管理和運(yùn)營的掌控，更是隱性定下了“接班人”確定的時(shí)間。

“實(shí)際上任正非還有‘最壞’的打算，就是三五年過后兒女們都不具有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的能力時(shí)，就以信托或其他方式將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)剝離，把財(cái)富留給子女。實(shí)際上任平所負(fù)責(zé)的慧通公司雖然等同于華為的后勤部門。”一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士對本刊記者說。

轉(zhuǎn)型大考

2013年，華為最大的變化不在外部而在內(nèi)部。一家營業(yè)收入超過2000億人民幣的世界五百強(qiáng)企業(yè)，卻沿用當(dāng)初創(chuàng)立時(shí)的激勵(lì)機(jī)制，這就如同寶馬用的是夏利的發(fā)動(dòng)機(jī)，必然會對公司發(fā)展構(gòu)成阻礙。

華為華南區(qū)分公司一位高級技術(shù)顧問透露，華為總體收益從2010年后基本在下降。華為要想重新走入快速發(fā)展通道，就必須有大的變化。而激勵(lì)體系的改革，是需要重點(diǎn)設(shè)計(jì)的領(lǐng)域，也是接班人將面臨的一次“大考”。

在上述華為國際區(qū)高管看來，對華為這樣的企業(yè)來說，人才是其絕對競爭力，也是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的根本。在過去，華為提供的高薪主要來自于配股激勵(lì)，即華為給員工配發(fā)的股份所產(chǎn)生的分紅。這些股份在提高員工收入同時(shí)，也變相提高了他們的忠誠度。“以往給員工配股時(shí)，華為會出面幫助員工全額貸款購買股票，員工不用花一分錢就可享受配股帶來的利益。這對于那些才參加工作，沒有多少積蓄的年輕人來講有著莫大吸引力。因而，華為在過去的十幾年里一直保持著人才優(yōu)勢。”他說。

但世界上沒有永遠(yuǎn)強(qiáng)盛的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)大勢影響下，華為后來實(shí)行40%首付的模式。也就是在分配的股份中，自己要拿出40%的現(xiàn)款，剩下的才能貸款，到2012年更要求員工全額付款購買配股。

此舉在員工心中產(chǎn)生了消極影響，導(dǎo)致員工購買配股的積極性大幅降低，同時(shí)也讓很多想加入華為的年輕人“望而卻步”。“目前華為基層人員流動(dòng)性很大，我們研發(fā)部門有70%都是工作不到兩年的年輕人。對公司配股我們不太熱心，因大家購車購房的用錢壓力很大，更愿意持有大量現(xiàn)金。”一位華為基層研發(fā)員工對本刊記者說，由于工作太辛苦，華為基層創(chuàng)新力很差。他的部門同事幾乎都習(xí)慣了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，不會在創(chuàng)意上做出太多努力，因?yàn)椤澳X力不支”。

“通信行業(yè)其實(shí)需要大量的新生血液，尤其在當(dāng)前這個(gè)轉(zhuǎn)型期。但80、90后，往往有更多自己的想法，也不愿意這么拼命。”上述華為國際區(qū)高管表示，目前華為招聘都是在消耗以前的口碑。在扣除分紅吸引力后，華為薪酬在社會上的競爭力就不再獨(dú)占鰲頭了。

更大的危機(jī)在于配股模式存在公司資金擠兌的風(fēng)險(xiǎn)。華為已通過120億股從員工處募集了600多億現(xiàn)金，而這些錢“只能通過離職兌現(xiàn)”。

“公司發(fā)展好的時(shí)候，大家有穩(wěn)定的固定收益，一旦公司發(fā)展受阻或增長放緩，分紅減少或者不分，有大量配股的中高層員工就有集體離職擠兌的沖動(dòng)。”上述華為國際區(qū)高管表示，由于沒有設(shè)計(jì)完善的退出機(jī)制，股票分紅的循環(huán)激勵(lì)難以維系。

而最可能統(tǒng)籌設(shè)計(jì)新的激勵(lì)體制的人就是擔(dān)任CFO的孟晚舟，這也將是她樹立威信、順利接班的一大機(jī)遇。