駿馬馳騁
——湯廣斌帶領駿化集團持續改進創新發展的足跡

文/葉建華/

駿馬馳騁
——湯廣斌帶領駿化集團持續改進創新發展的足跡

文/葉建華/

駐馬店地處九州腹地，這片熱土上創造了無數彪炳史冊的物質和精神文明，涌現出許多影響歷史的人物。今天，我們一起走近的人物叫湯廣斌。

昊華駿化集團有限公司(簡稱：駿化)前身為駐馬店地區化肥廠。駿化從建廠到1998年的30年間經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉型，走過了艱難困苦的曲折歷程，幾任領導和幾代職工為駿化的生存和發展付出了艱辛努力，但由于缺乏市場競爭能力，始終未能走出困境。

1998年，湯廣斌臨危受命，執掌了駿化帥印。他帶領駿化人首先從經濟規模做起，實施低成本擴張和聯合發展戰略，使駿化發展成了河南省駐馬店市最大的企業，并且一舉躍入中國化工行業100強、中國化肥50強企業的行列。1997年資產總額和銷售收入不足2億元，2011年的資產總額和銷售收入分別達到79億元和55億元。由虧損幾百萬到盈利超億元。

以湯廣斌為首的駿化人在中原大地上書寫著現代傳奇，創造了令人驚詫的“駿化速度”，譜寫了一曲“鳳凰涅槃”的世紀長歌。

早鶯爭暖樹

湯廣斌一路走來，通常要比別人早一步。2001年的一次起早，雖已過去10多年，但令湯廣斌仍然記憶猶新。

當時駿化的裝置能力較小，產品結構單一，僅有5萬噸/年合成氨和9萬噸/年尿素產能，為謀求更大的發展，需要一筆擴能改造資金。當年國家經貿委為支持氮肥企業發展，計劃下撥第六批國債貼息資金，駿化進行了申報，初次上會卻遭到否決。

時任項目辦主任的張富強第一時間將這一消息告訴了因腎結石手術住院的湯廣斌時，他頓時臉色鐵青，二話沒說立即拔掉輸液針頭，提著導尿袋趕往北京，參加國家經貿委經建司基礎產業處馮修茹處長主持的會議，匯報了駿化節能改造調整產品結構的想法，并于會后又向馮處長做了專門的匯報。馮處長被湯廣斌的敬業精神和遠大構想深深打動，重新上會批準了駿化1億元貼息貸款資金指標。

駿化找到河南省工商銀行領導，基本達成同意承貸意向，可在信貸決策會上卻被否決。

湯廣斌得知這一消息后，立即趕往鄭州，那是2002年春節前的一個周日，湯廣斌和總會計師魏清新在河南省工行左行長家門口從早晨6點一直等到8點半，才敲響左行長家的門。

湯廣斌上演了一個現代版的“程門立雪”。當左行長了解了真相后，當即決定安排專題會議復議駿化貸款議題。這是湯廣斌和駿化人永遠不能忘懷的一個周一。在河南省工行的信貸會上通過了向駿化貸款1億元的決定，從此改變了駿化的命運。

這1個億對駿化似久旱的甘霖，冬日的暖陽。有了這1個億的資金，并通過上海南方公司獲得了4000多萬元的設備租賃資金，加上自有積累資金，駿化總投資2.8億元進行了合成氨和尿素節能技術改造，使合成氨的生產能力由5萬噸擴大到18萬噸，尿素的生產能力由9萬噸擴大到30萬噸，建設了年產10萬噸的復合肥生產裝置，這1個億使駿化走出了一步活棋。一步走活，滿盤皆活。湯廣斌因為早起為駿化掘得了第一桶金，走活了駿化發展一盤棋，因此，這個早起，對于湯廣斌和駿化人來說，烙印深刻、記憶猶新。

降本增效，提高競爭能力，一直是湯廣斌苦思冥想的問題。以煤頭生產合成氨和尿素產品的大半成本來自煤炭。放開了價格管制的煤價如脫韁的野馬一路狂奔。而合成氨和尿素則屬于關系國民經濟命脈和民生的產品，由國家嚴格限價。在這種生態下的化肥企業很長一段時間出現價格倒掛現象，許多企業每生產一噸尿素虧損三、四百元，不少企業因此倒閉破產。

如何破解這一難題？湯廣斌深入煤礦了解行情，拜訪專家探討工藝，他展開了思想的翅膀，在原料、工藝、市場的天空翱翔。習慣創新、敢冒風險的湯廣斌決定吃第一個螃蟹。他要跳出窠臼，另辟新途，憑著多年的經驗，放棄以塊煤作原料，改為以煤沫加工成煤球進而改成煤棒作原料。因為無煙煤沫價格比塊煤低500元以上，塊煤價格最高時每噸達到1650元，煤沫每噸價格不高于1100元，煤沫通過并不復雜的加工就可以滿足造氣的工藝要求。

有思路才有出路。當湯廣斌這一差異化的思路變為現實后，駿化每噸尿素成本要比同行低二百多元，大大增強了駿化市場競爭能力，令同行為之睜大驚訝的眼睛。

因湯廣斌常常早人一步，使駿化在一次又一次的洗牌中成為贏家，才有了后來租賃、兼并一批周邊化肥企業，實現低成本擴張的故事。

境界決定高度，高度決定視野。

湯廣斌沒有滿足已經取得的經營成績，沒有滿足已經達到的管理水平。他按照中國化工集團公司總經理任建新關于大力借鑒全球最佳實踐，大力引進職業經理人的要求，2010年花重金,聘請了具有海外企業管理經歷的職業經理人擔任駿化CEO。他身體力行樹立CEO權威，大力支持其放手工作，使得一些國際領先的管理理念和方法在駿化得以落地生根。

據駿化干部介紹，湯廣斌每年都會提出新的理念觀念，寫出前瞻性、警示性的文章，統一大家的思想認識。只要干部職工中有某種傾向和苗頭，湯廣斌便會見微知著、防微杜漸。駿化人無不敬佩自己領航人的敏銳、睿智和前瞻。

我國有句古話：“先到為君，后到為臣”，說明速度決定前途。自然界不僅存在大魚吃小魚，而且存在快魚吃慢魚的現象，說明速度決定生命。

前瞻與效率是一個優秀企業家應當具備的品質。湯廣斌習慣于與“早”結緣，常常使他占先機、開先河。

挫折顯本色

人生猶如一艘遠航的輪船，成功不在于獲得多少掌聲和鮮花，而在于抗得起多少挫折。湯廣斌來到這個世界的時候，迎接他的少有掌聲和鮮花，更多的是坎坷與挫折。

湯廣斌是一個喜歡追夢的人。他于工作10年后的1985年，考取鄭州大學工業經濟管理專業，獲得大專學歷，后又讀了武漢大學MBA專業，獲得碩士學位，圓了他的求學之夢。他將學習視為一生的習慣，并且孜孜以求。他攀登上了一個又一個學術與技術新臺階，他是教授級高工，他是業內公認的技術權威和知名專家，河南大學和鄭州輕工業學院的特聘教授。他當選為中國氮肥行業協會和化工管理協會副理事長，是國務院特殊津貼獲得者、并獲得全國“五一”勞動獎章。

湯廣斌告訴筆者，他的職業生涯并非一帆風順，也遇到過不少挫折與坎坷。那是他當車間副主任時，由于年輕氣盛，工作中敢管敢干，缺少彈性和溝通，得罪了不少人，在選舉時得票不多，組織上了解內情，信任他，讓他繼續擔任主任。他認真吸取失敗教訓，虛心學習為人處世之道。他更加低調謙虛，更加尊重別人，更加助人為樂，后來被評為先進車間。

1998年2月，當組織上將駿化帥印交到湯廣斌手上時，此前當了5年副職的他沒有感到興奮與得意，更多的是壓力與責任。

1997年底的駿化是這樣一幅圖景：規模小，資產總額1.76億元，銷售收入1.37億元；產品單一，僅有5萬噸碳銨，9萬噸尿素產能；效益差，虧損352萬元；債務重，拖欠金融機構貸款3200多萬元，欠繳電費3200多萬元，應收賬款1700多萬元難以收回。更使湯廣斌感到棘手的是當時化肥售價與生產成本嚴重倒掛，貨款進入銀行有進無出，供電部門經常拉閘停電……

面對重重困難，湯廣斌如坐針氈，似烤火爐。這位懷有強烈使命感的共產黨員又一次品讀和詮釋了“壓力”與“責任”的內涵！一遍又一遍思考著突破重圍的良策，苦苦探索著如何才能撥開頭頂的陰霾。

駿化在等待答案，歷史也在等待答案。1800多名迷茫的職工注視自己的當家人如何起步，怎樣接招？湯廣斌迎難而上，干了上任之初的三件事。

第一件是帶領銷售人員前往廣西、廣東開拓市場，以其優質產品、周到服務得到消費者青睞，開拓了珠三角地區市場，實現了擴大銷售半徑的目標，舞動了企業龍頭。

第二件是想方設法爭取到金融和租賃機構資金，為嚴重貧血的軀體注入了血液，進行了合成氨和尿素的節能擴產技術改造。

第三件是利用國家政策，爭取減免了部分電費，減輕了企業負擔。

這三件事，使駿化從此走出了困境，注入了活力；使職工增強了信心，看到了希望。

除了上任之初遇到的壓力與挫折外，2008年的國際金融危機帶來的壓力與挫折使湯廣斌經受了又一次嚴峻考驗。

覆巢之下豈有完卵。那場危機導致駿化產品滯銷、價格下跌、職工恐慌。那段時間湯廣斌在中國化工中央黨校中青年干部培訓班參加脫產培訓。當他看到每況愈下的經營報表，巨大的壓力像大山一樣向他壓來，常常使他一個又一個夜晚輾轉難眠。

要在前進中避開暗礁險灘，必須對航向準確無誤地把握。他一遍又一遍地預測這次危機的后果，審視自己所面臨的風險與擁有的優勢。

他知道自己肩上的責任，自己的情緒將影響著3000多名職工。他需要展現信心與從容。他白天仍然聽著黨校老師的授課，晚上召開電話會議，了解生產經營情況，告誡干部職工，應對金融危機最重要的是樹立信心、挫而不折、愈挫愈勇。使大家認識到，危機有危有機，危機就是重新洗牌、優勝劣汰。

湯廣斌帶領駿化人化危為機、抓住機遇，推出了降本增效、節能減排、技術創新、調整結構、主輔分離、爭取政策等一個個舉措，走出了一步步好棋。

駿化不僅沒有因為國際金融危機而放慢發展速度，而且在后危機時代贏得了先機，奠定了優勢。

新燕啄春泥

看過燕子壘窩的人，都會為小精靈的執著、頑強而感動。

湯廣斌和駿化人宛若辛勞、執著的春燕，堅持不懈地啄著春泥在中原大地上構筑他們的理想大廈，實現他們美好的夢想。

湯廣斌1998年執掌駿化后，實施的第一步戰略是降低成本，提高競爭力，擴大企業規模，通過低成本擴張，為企業做優做強奠基。

當國門打開，國外優質廉價的尿素大量涌入中國市場的時候，國內數以千計的化肥企業猶如穿著單衣過冬。相對于其它化肥企業，經過體制改革、技術改造、開拓市場后的駿化在這個漫長的冬季提前穿上了棉襖，走出了困境、增添了活力。

駿化在當地和業內的知名度越來越大，希望與駿化合資合作的企業越來越多。河南省內的西平、上蔡、周口、正陽、洛陽等化肥廠都陷入了困境，紛紛向湯廣斌伸出了合資合作的橄欖枝，并且開出了優惠條件。

機遇總是青睞有準備的人。市場給了湯廣斌千載難逢的機遇，他決定抓住機遇、借雞生蛋、借船出海，低成本擴張。

為了降低經營風險，湯廣斌決定采取先租賃，后兼并的方式于1999年至2004年期間陸續將西平、上蔡、周口、正陽、洛陽等幾家化肥廠收入麾下，變昔日市場上的競爭對手為手下“精兵強將”。

湯廣斌通過改革管理體制、統籌發展規劃、加大資金投入、調整產品布局、延長產業鏈條、循環利用資源、實施技術改造、強化企業管理等措施，很快使這些處于休克狀態的企業起死回生、脫困發展、充滿活力。

湯廣斌成功地將一批小舢舨打造成了一艘大船，增強了抗御風浪的能力。但是，這艘航行在江河的大船要駛入蔚藍的深海，與跨國公司同臺競技還顯得實力不足。

湯廣斌沒有沾沾自喜，沒有小富即安。他知道，隨著經濟全球化的不斷深化，即使在自己的家門口，也要面臨國際市場競爭的考驗。要增強駿化的競爭能力，打造百年駿化，必須實施第二步發展戰略：變革圖強、聯合發展、十年百億。

經過多方考察論證，2005年8月，湯廣斌率領駿化加入了中國化工旗下的昊華公司，由地方企業成為了中央企業。昊華公司收購駿化35%股權，成為第一大股東。

“駿化如果不實施聯合發展戰略，沒有昊華公司和中國化工的大力支持，也有可能面臨破產倒閉的命運”，湯廣斌深有感觸地說。

加入央企后的駿化，受益的遠不止資金、技術、項目等有形支持，更重要的是視野的開拓、理念的更新、文化的融合。

湯廣斌說：“任建新總經理每年年度工作會上都會提出新思想、新理念、新觀點、新方法，對于我們開拓視野、更新觀念、強化管理、加快發展起到了重要作用，我們受到了一次次很好的培訓，境界更高了，辦法更多了。駿化進入中國化工近8年的時間，之所以發展得那么好，管理水平提高得那么快，能成為全國綜合能耗領跑型標桿企業，主要得益于正確全面理解、貫徹落實集團公司及任建新總經理的管理思想。”

之所以發展的那么好，管理水平提高的那么快，主要得益于正確理解、貫徹落實任建新總經理的管理思想。”

湯廣斌是一個既仰望星空，又腳踏實地的人，既是一個思想前瞻的探索者，又是一個上級指示精神的堅定執行者。

2007年年度工作會上，任建新提出加強信息化建設，要求各企業通過信息化手段提升企業管理水平。湯廣斌立即著手研究、貫徹實施。并先后投入6000多萬元，建成了DCS集中控制系統、攝像監控系統、設備故障在線監測系統、電子巡檢系統和MES生產數據在線收集分析系統，取得了良好的效果。

如今在駿化生產現場很少見到生產工人，控制溫度壓力、調整工藝參數、遙測介質流量、監測設備狀況、收集生產數據等生產管理幾乎都在控制室的電腦前完成。信息化的實施，對減輕勞動強度、減少操作失誤、增加安全系數、改善工作環境、優化人力資源、實行大橫班制、減少管理層級、提升管理水平、提高運營效率發揮了積極作用。

在駿化的生產裝置，工人師傅拿著聽針診斷設備，操起扳手轉動閥門的操作方法已經成為了歷史。有些以前五六個人的崗位，現在只需二三個定員。有些生產裝置以前一年停車檢修三四次，現在一年只要停車檢修一次，甚至有些裝置一兩年都不需要停車檢修，大大提高了裝置的開工率。如今，各個四季恒溫的控制室里都擺放著醒目的大魚缸，翠綠的水草，悠然的魚兒構造了一幅人與自然和諧的畫卷，甚至容易使人產生疑問，是置身于游樂公園，還是在生產現場？

昊華駿化集團三聚氰胺生產裝置

駿化人體會到了什么是現代企業，什么是現代工人，自豪感油然而生。駿化集團和相關部門領導的手機每天都會收到各種產品的產量、消耗、質量等生產經濟指標。這就叫及時掌控，這就是信息化建設成果！

2008年，任建新總經理在年度工作會上提出生產企業要推進大橫班制，縮短管理鏈條，提高管理效率。湯廣斌回到駿化后，一方面召開會議，撰寫文章進行動員，營造氛圍；一方面帶領管理人員到有關企業參觀學習、借鑒方法。由于信息化建設和管理手段實現了現代化，駿化的大橫班制得到積極推進，并富有成效。一批樂于奉獻、技術過硬、善于管理的優秀人才脫穎而出，走上了生產管理崗位。通過實施大橫班制，為不斷建成的新裝置儲備了生產骨干，使勞動生產率大幅提高。駿化人力資源部宋徐輝經理告訴筆者：“駿化從2007年到2011年每年都有新裝置建成投產，銷售收入增長了221%，而工人僅增加了17%。”

2009年，任建新總經理在年度工作會上提出：要注重內涵式發展，生產企業要通過持續改進脫瓶頸，大幅度提高生產裝置產能。湯廣斌將駿化的核心理念更改為：持續改進，致力卓越久遠。將持續改進列入了重要議事日程，以持續改進統領企業管理工作，對持續改進進行了頂層設計、重新梳理。他們成立了持續改進組織機構，委托劉旭副總經理主抓持續改進工作，配備了專職人員，提供了組織保障。他們通過加強培訓學習，確定帶級項目，取得了可喜成績。已培養黑帶人員37名，綠帶人員40名，黃帶人員252名。完成黑帶項目29個，綠帶項目27個，產生經濟效益3500多萬元。其中《延長三胺裝置的運行周期》、《優化甲胺工藝提高甲胺產量》、《提高煤球的熱穩定性》等5個項目被提名為“中國質量技術獎優秀六西格瑪項目”。他們大力培育持續改進文化，鼓勵全員參與持續改進項目，從影響產量、消耗、質量、安全、環保等問題入手，進行焦點改進，一年多來共收集改進提案3559件，已完成改進提案2788件，發放獎金19萬多元，產生經濟效益1830多萬元。駿化勇于管理創新，率先在系統內推行CTPM全面生產精益管理，從6S管理入手，設立樣板區，以點帶面，生產現場煥然一新。操作崗位的辦公用品、安全帽、茶杯、飯盒、書報雜志等物品定置定位，整齊劃一，展示著良好的行為素養。開展目視化看板管理，班與班之間比產量、比消耗、比改進提案的多少和改進帶來的效益。加強對設備的清掃、維護和點檢管理，保障生產設備的長周期穩定運行，最終實現生產流程標準化，效率最優化和效益最大化的目標。駿化人以水滴石穿、鐵杵成針的堅韌，通過持續改進，將一套套生產裝置的瓶頸突破，一個個經濟指標改寫。

杜邦公司培訓

在駿化順達公司現場參觀時，劉旭告訴筆者：醋酸裝置是駿化持續改進脫瓶頸的一個典型案例。2009年投產的年產20萬噸醋酸項目，經過改良催化劑，調整工藝參數，改造部分設備等措施，2011年產量達到40萬噸，使產能增加100%，而投資卻只增加2億元。即便如此，他們仍未停止持續改進的腳步，經過持續試驗攻關，已將醋酸含水量由14%降到了7%。他們還建成了醋酸催化體系的中試裝置，晝夜不停地試驗攻關，正在朝著將含水量降低到3%的目標努力。目標實現后，在不擴大外延規模的情況下可使現在年產40萬噸醋酸裝置產能達到60萬噸。

把平凡的事情做到極致就是不平凡，把簡單的事情做到極致就是不簡單。正像任建新總經理2012年5月在駿化調研時所說的：“駿化集團通過管理變革、持續改進，管理水平大幅提升。持續改進的理念不僅寫在紙上、貼在墻上、講在嘴上、刻在石上，而且成為了企業文化，已經像血液一樣流淌在駿化人的身上。”

培育軟實力

筆者未到駿化之前，就聽同事說駿化的企業文化富有特色、豐富多彩，這次來到駿化耳聞目睹之后果然得到了印證。

談起企業文化，湯廣斌滔滔不絕，他認為：“企業文化是企業的核心競爭力，一個沒有文化的企業是沒有希望的企業，一個缺乏先進文化理念的企業，是不可能基業長青的。”

湯廣斌主持駿化工作后，與班子成員經過反復研討，認為駿化當時無論資金、技術，還是企業規模，在同行中都不具有競爭優勢。湯廣斌認為，資金、技術硬實力是有形的，文化、理念軟實力看似無形，卻潛能無限。他們把企業文化確定為駿化的核心競爭力，并且著力培育駿化人共同的價值取向，使中原大地上的這匹駿馬馳騁得更快更遠。

經過以湯廣斌為首的駿化人十多年的精心培育，辛勤澆灌，企業文化之花已盛開在駿化的土地上，溶入在職工的血液中。

讓我們采擷幾朵駿化的企業文化之花與讀者分享：

企業愿景——低成本創造新生活。

企業使命——成就顧客、回報股東、富裕員工、造福社會。

核心理念——持續改進，致力卓越久遠。

企業精神——創新、發展、超越。

經營理念——提供一流服務，滿足客戶期望。

管理理念——以人為本，聯責聯利，團隊是基礎，文化是前提。

執行和效率理念——說一千次不如行動一次；時間就是金錢，效率就是生命。

人才觀——唯才是舉德為先，揚長避短，競爭成長，人人爭優。

市場觀——創造市場、適應市場、服務消費者。

環保觀——今天的污染將失去我們明天的生存空間。

競爭觀——企業辦成一般就等于失敗，工作業績一般就要被淘汰。

職業道德觀——精業敬業，求實奉獻。

人生觀——富工作、儉生活、淡名利、安一生。

培訓觀——創建學習型企業，終身教育，不斷進步。

服務觀——為顧客提供優質產品，實現顧客滿意工程，達到親情化服務。重在產品質量售前服務，售后服務作彌補。

成本觀——省下一分，有我一份。

科技觀——創新是員工進步的靈魂，是企業興旺發達的不竭動力，倡導科學理念，培育和諧文化，實現科學發展。

員工事業觀——適應駿化、適應競爭、適應工作，終生學習、自我超越，做一名絕不會被淘汰的優秀員工。

管理格言：

開會＋不落實＝零

好思想＋不行動＝零

好制度＋不執行＝零

布置工作＋不檢查督促＝零

抓住不落實的事＋追究不落實的人＝落實

各級干部都要當好“傳教士”，不厭其煩地把駿化的成功、駿化的前途、駿化的發展、駿化的希望告訴員工。

工作艱苦、難度大的崗位是最能鍛煉人、最有利于個人成長、最能發揮作用的地方。成大事者，必定在艱苦的環境中受過鍛煉。

市場和客戶的需求是企業生存的目的。

人們常說，企業文化即一把手文化。

在駿化采訪期間，筆者聆聽了一曲弘揚傳統美德的感人長歌，傾聽了一個孝感天地的動人故事。

2012年5月，湯廣斌的八旬老母摔斷了腿骨，住院期間引發肺炎，昏迷達10多天之久，駐馬店市人民醫院集中專家會診了幾次，更換了多套治療方案都未見轉機，主治醫生及部分親屬主張放棄治療。

湯廣斌卻沒有同意，他要盡其所能，傾其所有挽留母親的生命，讓母親享受晚年幸福。

湯廣斌的母親張蘭英，一位忠貞賢慧的女性。當年湯廣斌的父親被錯劃右派，受到非人折磨時，為了后代不受牽連，多次提出離婚，但母親堅決反對，表示堅信自己的丈夫是好人，早晚會平反昭雪，一定要撫育5個孩子長大成人。

在母親住院期間，湯廣斌白天處理公司繁重的公務，晚上到醫院守護昏迷中的母親。母親起早貪黑、含辛茹苦、勤勞持家的一個個鏡頭像演電影一樣在他的腦海中閃現，讓他不禁熱淚滿面。

湯廣斌兩次前往北京，請到了北京醫院著名呼吸科專家到駐馬店人民醫院會診。也許是北京醫院專家醫術高明，也許是湯廣斌孝感天地，老母親在昏迷10多天之后奇跡般地蘇醒了過來，并且治愈出院。湯廣斌的孝道不僅深受駿化人稱道，而且在中原大地廣為傳頌。

據黨委副書記、工會主席閆小利介紹：湯總每年春節前夕都要與老同志代表座談，征求意見，傾聽呼聲，及時解決老同志反映的問題。駿化還出臺了一項老同志的優惠制度，每月向離退休老同志發放補助金，令600多名離退休老同志感激不已。他們都教育自己的子女要永遠忠誠駿化，為駿化發展盡心竭力。

有一位職工告訴筆者：他的母親是駿化的一名退休職工，對湯總的為人及為駿化做出的奉獻由衷敬佩，她每天早晚都為湯總焚香祈禱，祝愿他一生平安！

湯廣斌的愛人周琦，一位美麗賢慧、心地善良、性格開朗的女性。她默默地挑起了家庭的重擔，成為湯廣斌事業的堅強后盾。當筆者向她問起：“您眼中的廣斌是一個什么樣的人”時，她稍稍停頓了一會說：“廣斌是一個有孝心的人，是一個勤奮敬業的人，是一個負責任的人。他把職工掛在心上，卻很少顧及家人和孩子。”

是的，一個顧大家的人常常難顧小家，一個有大愛的人常常容易忽視至親。湯廣斌的心中不再只有一個小家，還有駿化這個大家，更有一個畢生報效的國家！

在企業文化熏陶和湯廣斌身體力行示范下，孝道、仁愛、忠誠已在駿化蔚然成風、弘揚光大，成為托起駿化海平面閃亮冰山的巨大冰基。

湯廣斌經常告誡駿化的黨員干部，全心全意為人民服務是我黨的根本宗旨，任何時候都要把職工的安危冷暖掛在心頭，組織和黨員干部要像一把雨傘，隨時為職工遮風擋雨、排憂解難，讓每一個駿化人在這個大家庭感受到溫暖、感受到舒心、感受到幸福。

湯廣斌是這樣說的，也是這樣做的，奉行“員工無小事”的理念，將愛心灑遍了駿化，將組織的溫暖送到了廣大職工的心田。

湯廣斌在駿化大力弘揚“君子之交淡如水”的人事觀，不搞暗箱操作和少數人說了算，而是根據公開、公平、公正的原則，采取演講、筆試、答辯的方法競聘選拔干部。空缺崗位一律張榜公布，符合條件者均可報名競聘。從2002年以來，一大批優秀人才脫穎而出，一批走出校門兩三年的年輕大學生走上了中層干部崗位，80后的車間主任占50%以上，駿化已成為年輕人才快速成長的一方沃土。

駿化黨委在黨員中深入開展“知榮辱、講正氣、樹新風、促和諧、比貢獻”活動，充分發揮黨員的先鋒模范作用。黨員在群眾中樹立了良好形象。近年來，每年都有30多名積極分子加入黨組織，增添新血液。

在駿化有著一個流傳已久的傳統，每逢盛夏酷暑，集團機關人員就要輪流為生產一線人員送茶送湯。送去的是清涼，建起的是心橋，培育的是和諧。

駿化紀委書記王富強說：“湯總十分重視廉政建設，將廉潔奉公、平安一生作為企業文化的重要內容和人生的大智慧。每年春節之后的第一個大調度會，湯總都要親自講廉潔課。湯總身先士卒、以身作則。他在經營交往中，堅持拒收客戶禮品、現金、證券，實在無法退掉的現金就交作扶貧基金。平時客戶送給他的煙、酒、茶葉等禮品，一律交給辦公室作為接待用品使用。其他領導都以湯總為榜樣，收到的禮品一律上交。多年來，駿化沒有發生違法犯罪案件。”

駿化的廉潔經營、清廉風氣口碑遠揚，在業內樹立了良好形象，成為了寶貴資源。江蘇一家供應商對其它企業一律現款現貨，但破例允許駿化賒銷，因為他們認為廉潔自律的老板，風清氣正的企業值得信任，賒銷不會存在風險。

心存報國志

就像蘋果落地是因為有地球引力一樣，每個成功人士都會有他的動力之源。

“讀書至賢，精忠報國”的湯氏家訓，旨在教育后代如何讀書，怎樣為官。湯廣斌記得小時候，父母經常給他講岳母刺字，岳飛精忠報國，文天祥正氣長存的故事。心存民族大義和國家利益，立志產業報國是湯廣斌一生的追求。

湯廣斌經常勉勵自己，一定要把企業做強做優，為農民生產更多的優質化肥，讓“小紅馬”(企業標志)走進更多田地。無論如何不能把企業搞黃了，否則，無臉為湯氏后人。

這也許是湯廣斌的人生意義，也許是駿化快速發展的動力之源。

在我國，化肥是一個比較特殊的行業。為了農業大局，化肥產品價格由政府嚴格限價，并非市場定價，而生產化肥的煤炭、天然氣等原料價格基本上隨行就市由市場定價，因此，準確地說，我國化肥行業屬于準市場經濟。

隨著石油、天然氣資源的大幅漲價，一批規模巨大、技術先進、資金雄厚的化肥企業無法生存，紛紛停產關門。

湯廣斌圍繞如何做強做優駿化，殫精竭慮、勵精圖治。他站在辦公室眺望窗外的中原大地，一種責任感油然而生。他記不清有多少個夜晚從夢中醒來，長期久思不得其解的問題突然閃現了答案，他全無睡意，披衣執筆，趕緊將那些朦朧的思路清晰地落在紙上。

“如果繼續走單一化肥產品的老路，即使技術、管理達到極致，也走不了多遠，最終難以逃脫被淘汰的命運”，這種認識在湯廣斌的腦海中越來越清晰。湯廣斌決心走出一條新路，在延伸產業鏈條、發展循環經濟、促進節能減排上下功夫。

這條路就是國家鼓勵的技術改造之路，這條路就是駿化發展的技術創新之路，這條路就是駿化產品鏈延伸之路，駿化要在這條路上實現做大做強！

國家需要重如山，社會利益高于天。

湯廣斌的思路清晰了，干部職工的思想統一了，駿化這匹駿馬開始在光明的大道上馳騁騰飛。

哥本哈根會議確認的全球工業必須進入低碳發展時代這一不可逆轉的趨勢，在駿化發展循環經濟的實踐中得到凸顯。

以甲醇、液氨和一氧化碳為原料的年產3萬噸DMF(二甲基甲酰胺)裝置于2007年建成投產。

以甲醇和二氧化碳轉換成一氧化碳為原料的年產20萬噸醋酸裝置于2009年建成投產，并于2011年擴產到年產40萬噸。如今駿化不僅能夠吃盡自產的二氧化碳，做到二氧化碳零排放，而且還在周邊的天冠集團等企業大量購買二氧化碳，為我國碳減排做出了貢獻，將會在未來的碳交易中獲利。

以三聚氰胺尾氣為原料的年產60萬噸聯產純堿、氯化銨裝置于2010年建成投產，并將于2012年8月份擴產到160萬噸純堿和氯化銨的規模。將本需投入巨資處理的尾氣當成了原料，一來二去，使純堿和氯化銨的成本大大降低，增強了市場競爭能力，贏得了利潤空間。

以甲胺和醋酸為原料的年產3萬噸DMAC(二甲基乙酰胺)裝置于2010年建成投產。

以合成氨生產過程中的二氧化碳為原料的年產20萬噸食品級二氧化碳裝置于2011年建成投產。

以合成氨為原料的年產27萬噸稀硝酸、10萬噸濃硝酸、25萬噸硝基復合肥裝置于2012年建成投產。

從以上的循環圈可以看出，由煤炭作原料生產合成氨、甲醇和尿素，由合成氨和尿素作原料生產三聚氰胺，由三聚氰胺尾氣作原料生產純堿、氯化銨，由生產合成氨、尿素過程中的二氧化碳和甲醇作原料生產醋酸，由甲醇、液氨和一氧化碳為原料生產甲胺和DMF，由醋酸與甲胺合成DMAC，回收二氧化碳，生產二氧化碳產品，對外銷售。由此形成了一個氣體物料閉環，基本上實現了零排放，構筑了循環經濟的發展模式。駿化被河南省確定為“循環經濟試點單位”。其中三聚氰胺尾氣聯產純堿、氯化銨技術為全國首創。羰基化合成醋酸、醋酸催化體系改良、一氧化碳一步法合成DMF等技術達到國內領先水平，已獲專利12項。

這無疑是一個工業文明的時代召喚，是一個生態文明的進步階梯，是一個綠色化工的產業模式。

化學常識告訴我們，化肥企業產生的污水處理起來難度較大，讓我們來簡單介紹一下駿化的廢水是怎樣處理循環的。任建新總經理關于“我們在為社會創造財富的同時，決不能污染環境，禍害社會，我們要積極承擔中央企業的社會責任，解決不好環境污染問題的企業就趁早關門”的告誡常在湯廣斌的耳邊響起。駿化投資建成投運了3000噸/天處理能力的大型終端污水處理廠，將生產區所有的污水引入污水處理廠集中處理。他們經過反復研發，改進工藝，開發了MBR-AOO+膜滲透污水處理技術，培育了能夠吞噬駿化污水的生物菌種。筆者在參觀時看到混濁的污水源源不斷流入，經過過濾、鼓泡、翻騰等一道道工序，清澈的中水緩緩流回儲水池，完成了水的循環過程。這種循環在駿化周而復始，從不間斷。

駿化的污水處理裝置受到駐馬店市、河南省和國家環境保護部充分肯定，被列為國家環保部環保示范性項目。已有多家國內大型企業有意引進駿化污水處理技術，邀請駿化承建污水處理裝置。湯廣斌正在著手以污水處理裝置為基礎，發展環保產業，增加又一個新的經濟增長點。

駿化的廢渣，如污水處理裝置的沉淀固體烘干后都被送進鍋爐當成燃料焚燒。在駿化有7臺“三廢”混燃爐，所有的固體廢渣都變廢為寶，吃干榨盡，每年可節煤8至10萬噸。

正像任建新總經理反復強調的“廢品是放錯了地方的資源”。湯廣斌把廢氣、廢水、廢渣等廢品都放對了地方，實現了“資源-產品-廢物”單向模式向“資源-產品-廢物-資源”循環經濟模式的轉變。在駿化沒有廢品，只有資源。他們沒有偷排偷放的動機，因為沒有人愿意拋棄自己的財富。

任建新總經理在2007年提出中國化工“零排放”管理理念，并提出不能實現“零排放”的項目不予立項。駿化人用不斷創新的思維和“零排放”的實踐，向全球發出了綠色呼喚。

駿化人破解了綠色發展與快速發展的悖論，他們用實際行動將“化工即污染，污染即化工”的帽子扔進了太平洋！

駐馬店市常務副市長武國定告訴筆者說：“駿化集團的循環經濟、‘零排放’為全市企業做出了榜樣，也是受到駐馬店市補貼與獎勵最多的企業。”

近年來，駿化獲得上級部門節能減排補貼資金2億多元，促進了節能減排工作的良性發展。

精忠報國、產業報國被湯廣斌落實在了行動中，寫在了中原大地上。

造氣工人出身的湯廣斌帶領他的團隊經過30多年的持續改進和不懈追求，對造氣爐進行持續改造，陸續新上了膜提氫、無動力氨回收、溴化鋰制冷、“三廢”混燃爐、變壓吸附脫碳、蒸汽透平驅動傳動設備等節能減排設施，不斷改寫合成氨煤耗新記錄，由噸耗煤2.0噸、1.5噸、1.3噸、1.1噸到現在的1.05噸，大大低于同行業平均水平。

要知道，這可不是簡單的數據，它有如戀人一件件時髦的新裝，會讓人兩眼閃光，所有業內人都能看懂這些數據所彰顯的巨大意義，以及湯廣斌帶領駿化人為此做出的艱辛努力。他們為節能減排做出了卓越貢獻，多次受到政府表彰與獎勵。

2012年6月20日，工信部和中國石化聯合會在北京舉行的2011年度能效領跑者標桿企業發布會上，駿化成為以無煙煤為原料生產合成氨的領跑者標桿企業。據悉，目前我國石化行業平均能效水平與領跑者的差距普遍在10%至30%之間。

2009年，中國化工集團公司領導將廣西河池化工和黑龍江黑化企業法人代表的重任交給了湯廣斌，希望通過整合駿化的文化、管理、技術資源，促進兩家企業脫困發展。

法人集中管理之后，使本已忙碌的湯廣斌更加繁忙。他奉行“受人之托，忠人之事”的理念，奔忙在河南駐馬店、廣西河池、黑龍江齊齊哈爾三地之間。通過更新觀念、深化改革、交流干部、強化管理、持續改進，為河池化工和黑化的脫困發展奠定了基礎。河池化工當年扭虧為盈，走出困境，企業呈現出了良好的發展勢頭。

湯廣斌勤奮敬業、忘我工作的精神感染著每一個駿化人，在駿化的史冊上可歌的人物，感人的故事比比皆是。

國際貿易公司副總經理鄭向陽常駐離家千里之外的廣西南寧，他處處以駿化利益高于一切來要求自己。深入了解市場，傾聽客戶意見，做好各項服務，既滿足了客戶需求也實現企業利益最大化。鑫發型煤車間主任郭少穎，積極推行“煤棒生產節點控制管理法”，使煤棒產品合格率始終保持在92.2%以上，大大降低了造氣上行煤氣帶出物，一年可減少煤炭浪費上萬噸。股份公司設備部經理王力積極推行CTPM管理方法，強化設備基礎管理，認真落實設備潤滑制度，統籌計劃檢修，使設備管理和檢修做到未雨綢繆、勝券在握，為公司設備長周期穩定運行做出顯著貢獻。安裝公司經理楊國民常對員工說：“上崗要上標準崗，干活要干標準活”，他善于思考，勇于創新、精益求精。順達公司造氣用煤篩分效果差，他和同志們研究制作了“一次多級篩分滾動篩”，這種產品使用壽命長、工作效率高、篩分效果好，為國內首創……

張景華、寧吉全、馬東學、李新會、朱長海、黃繼成等勞動模范都將自己的忠誠、青春、智慧、汗水融入了駿化的一座座豐碑。

駿化管理層和職工持有的股份，從2008年之后未進行過分紅，他們將利潤都用在了企業發展上，使一套又一套裝置得以迅速建成投產。以湯廣斌為首的駿化人的志向遠遠高于對個人財富的追求。

中國化工集團任建新總經理視察

2011年8月，昊華公司總經理胡冬晨在駿化調研后，深有感觸地說：“近年來，駿化集團持續改進、管理變革、信息化建設等各項工作都取得了較好成績，以湯廣斌為首的領導班子付出了很多心血，做出了突出貢獻，把駿化交給這樣的領導班子，總公司很放心。”

2012年5月，任建新總經理參觀了駿化生產現場，聽取湯廣斌工作匯報后，對駿化近年來的發展感到十分欣慰，他飽含深情地說：“駿化各方面工作做的都很好，是中國化工其它企業學習的榜樣。感謝廣斌、感謝駿化的班子成員的辛勤付出！”

春蠶織錦繡

化繭成蝶、鳳凰涅槃的駿化已經站在了一個新的起點。已由1998年的150多畝地盤拓展為6000多畝土地。在這片土地上已形成了農用化學品、基礎化學品、精細化學品、化工新材料四大系列10多種產品。擁有年產112萬噸合成氨、95萬噸尿素、40萬噸醋酸、80萬噸復合肥、80萬噸氯化銨、80萬噸純堿、3萬噸DMF、3萬噸DMAC、40萬噸甲醇、20萬噸甲醚、20萬噸二氧化碳、15萬噸碳銨、3億度發電量、1000萬條編織袋等生產裝置。可以根據市場和季節變化及時調節產品品種和產量，能夠有效降低市場風險，提高經濟效益。

“驛馬”牌尿素為“中國名牌產品”，“駿化”、“三合福”牌復合肥為“河南省名牌產品”。駿化的尿素、三聚氰胺等產品已經暢銷德國、英國、法國、意大利、澳大利亞、日本、新加坡、阿根廷、巴西、印度、越南、埃及等10多個國家和地區。

駿化職工分享了改革發展成果，職工收入在當地企業排在了前列。一位年輕職工與筆者調侃：“以前愛人在藥廠工作，收入比我高，我在家里沒有地位，現在我的收入比她高得多，在家里的地位也提高了。”

2011年9月，這片土地上貴賓云集、彩旗飄揚，駿化合成氨原料路線改造項目奠基儀式在這里舉行。中國化工集團副總經理楊興強、駐馬店市市委書記馬正躍，市長劉國慶等領導為項目奠基培土。該項目為歐洲投資銀行支持的節能環保項目，已獲得6690萬歐元支持，總投資29億元，占地面積700畝。此項目的奠基標志著駿化在原料路線改造，全面提升發展水平上又邁出了新的步伐，可拓寬原料來源，大幅降低合成氨生產成本，從根本上提高企業競爭能力。該項目不僅經濟效益良好，而且社會效益明顯，每年可創利潤2億多元，節約原料煤14萬噸，減排廢氣約51000萬Nm3，減排二氧化硫550多噸，減排粉塵40噸，減排氨氮和化學需氧量(COD)均在90噸以上。

任建新總經理在駿化調研時指出：“要認真研究駿化探索的以化肥資源為上游，向精細化工發展的‘肥頭化尾’發展路徑和模式，按照調結構、上水平的要求多方謀劃，把企業做優做強”。

15年前，駿化在駐馬店市還是一個不太知名的企業，今天已橫空出世，光彩熠熠，成為了我國循環與綠色發展的領跑者，成為了駐馬店市的一張靚麗名片。湯廣斌當選為駐馬店市人大常委會委員、河南省人大代表，他提出的有關“深化企業改革”、“營造企業發展環境”、“發展循環經濟和低碳經濟”等提案得到省、市領導和相關部門的高度重視，并得到組織實施。

隨著經濟的快速發展，知名度和美譽度的快速提升，前往駿化調研的領導絡繹不絕。

2011年8月，前往調研的河南省委書記盧展工對駿化取得的成績給予了充分肯定，勉勵駿化要用足用好產業政策，瞄準煤化工產業及其下游產業做好文章，拉長產業鏈條，提高產品附加值和市場競爭能力，為當地經濟又好又快發展做出更大貢獻。

2012年6月，河南省省長郭庚茂在駿化調研時，希望駿化圍繞提高企業競爭力做好文章，努力在節能減排、科技創新和環境保護等方面做出榜樣、多做貢獻。

武國定在接受筆者采訪時說：“駿化從一家小化肥企業發展成為全市最大的現代化企業，為地方經濟發展做出了突出貢獻。湯廣斌是一位值得尊重的企業家，他身上有著拼搏奉獻、追求卓越、永不滿足的品質。市委市政府對駿化寄托著厚望，對駿化發展大開綠燈、特事特辦。駐馬店市資源豐富、地理優越、交通便利、政策優惠，為各類企業發展營造了良好的環境。市里正在考慮為駿化配置煤礦資源，支持駿化的發展，我們相信駿化在湯廣斌的帶領下會在不久的將來跨上100億、500億的新臺階，為社會和經濟發展譜寫新篇章。”

湯廣斌常常與他的助手們交流：我們要有超前的目光，率先看到煤化企業的未來。駿化在完善煤、鹽化工產業鏈條，發展循環經濟，做好節能排減的同時，將目光投向了低碳經濟、工程服務領域。

湯廣斌早已養成“成績歸零”的思維習慣，每天輕裝上陣，重新起步。他認為企業領導應當是布道者，每個時期都應當提出新思想新目標，只有團隊統一思想、凝聚力量，才能攻城拔寨、所向披靡。當駿化發展到又一個新階段之時，湯廣斌提出了駿化的第三步發展戰略：“低成本創造新生活”。

湯廣斌早已排兵布陣，利用技術、人才、區位優勢，聯合科研院所，以“低成本創造新生活”的企業愿景，以“立體思考，立交橋上無紅燈；縱深拓展，戈壁灘上有泉水”為理念。向著進一步延長產品鏈條，提高產品附加值的目標挺進。三聚氰胺制造發泡樹脂、高分子聚合物、環境工程、醋酸聯產燃料乙醇、太陽能綜合利用、農產品干凍保鮮等研發項目已經取得階段性成果，預計在一兩年后將會產生商業價值。屆時駿化將會在多個領域奏響凱歌，將會改變人們的生活。

湯廣斌領導的這場產業革命，已是站在海岸遙望海中已經看得見桅桿尖頭了的一只航船，立于高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒，我們呼喚它的早日到來！