帶上辦法提意見

既有尊重，也有要求，還有處罰，這樣的措施是有效的，也是最容易被領導接受的。

王平生剛進聯想集團任人事部經理時，集團遇到一場大的風波。他從人心方面觀察，看到公司的局面有些亂，員工情緒很不好，老人懷疑年輕人的忠誠，年輕人憂慮老人的壓制。兩代人之間的裂痕清晰可見，而所有人都在抱怨公司的領導……

王平生看出員工的信心發生了變化：“經濟上損失幾百萬元是看得見的，人心方面的損失，是看不見的啊。”

他認為，如何理順人心，作為總裁的柳傳志應該關心，而他自己覺得，可以幫助柳傳志做好這份工作。

于是，王平生找到柳傳志，說：“你現在有麻煩了。公司就像一口柴鍋，蓋子捂得緊緊的，底下還在拼命燒，蒸汽越來越大，如果不找一個出口，我擔心要爆。”

這個問題，其實也是柳傳志很關心也最煩惱的問題。他問王平生：“那你說應該怎么辦？”

“依著我，很干脆，開放‘牢騷市場’，讓大家充分地提意見。”

聽他這樣說，柳傳志一下就急了，說：“這怎么行啊？王平生，這一年大家發牢騷的勁頭你都看見了。我最煩的是，在企業里做事的人端起碗來吃肉，放下筷子罵娘。你居然給我出這個招 ……”

王平生不急不忙地對他解釋：公司是個利益集團，也是矛盾體，無論你擁有多么強烈的理想和信念，各種因素交織在一起，也會糾纏不休。你怎么解開這個結，怎么把方方面面的立場梳理清楚，怎么既維護利益的公平又保持大局的平衡，這都不是教科書上的知識能解決的。

這些道理柳傳志都理解，但還是無法完全消除他的顧慮，于是王平生拿出具體的解決方案，就是分三步走：

第一步，召開員工座談會。把大家的意見梳理出來，哪些問題要馬上解決，哪些問題解決不了但要解釋清楚，都一一寫清楚。

第二步，指出員工該做什么。

第三步，回擊那些惡意中傷的人。

王平生解釋說：“讓他發牢騷的時候他不說，等關閉‘牢騷市場’的時候他再說，就堅決反擊他。不這樣做，就不能讓大多數人同心同德。”

這個方案柳傳志采納了，還表示要“親自和大家談”。

座談會連續開了六次，等到這一系列座談會開過之后，柳傳志代表總經理室向全體員工作自我批評，又一一回答大家的問題。坦誠的溝通讓公司上下的緊張空氣松弛下來，公司又可以輕裝前進了。

這是一個主動發現問題同時有效解決問題的典范。按照一般的思維，領導應該比下屬更容易發現問題，但未必如此。

有時，領導因為思維上的盲點，因為性格上的弱點，也不敢正視問題。這時，下屬有責任去幫助他發現并指出來。這不是當生活的“檢察官”，更不是故意與領導過不去，恰恰相反，這是對領導以及團隊負責。

王平生從公司的角度，從不同利益組合的角度，從矛盾論的角度，讓柳傳志明白了開放“牢騷市場”的必要。既有尊重，也有要求，還有處罰，這樣的措施是有效的，也是最容易被領導接受的。

（文/吳甘霖 據《心不難，事就不難》）